《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

顛覆傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維的藍(lán)海戰(zhàn)略即在當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)（未知的市場空間）開辟出新的市場空間。繞過競爭創(chuàng)造新的市場便成為其核心。

在跨度達(dá)100多年，涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究中，提出要贏得明天企業(yè)不能與對手競爭，而是要開創(chuàng)藍(lán)海，即蘊(yùn)含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。我們可以從古�！だ�里伯特先生創(chuàng)造的馬戲團(tuán)的藍(lán)海中看到，在競爭中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場邊界，注重全局，超越現(xiàn)有競爭需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

而今我們看到的眾多企業(yè)都是處于紅海中（當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，即已知的市場空間）。在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，與對手爭搶日益縮減的利潤額。如,汽車行業(yè)在以往的市場中互相競爭取得更多的市場份額，但福特T型車的開發(fā)以及克萊斯勒迷你廂車的推出卻在不同層次上創(chuàng)出了自己的藍(lán)海。福特T型車市場份額從1908年的9%扶搖直上到1921年的61%，替代了馬車，成為美國首要的運(yùn)輸方式�？巳R斯勒的迷你廂車以外觀和更得的車內(nèi)空間為眾多家庭所擁有。因此在汽車行業(yè)中繞過了紅海中血腥的競爭，開創(chuàng)了新的市場邊界。于此，我國的眾多行業(yè)也應(yīng)在已有的紅海中勇于創(chuàng)新，開拓新的市場空間，以便在國際化中占有新的市場。

藍(lán)海的競爭有其獨(dú)特的一面：有自然形成的壟斷、價值創(chuàng)新的難度、專利與法律的許可、網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)的強(qiáng)大、較好的口碑和擁戴者、模仿壁壘等的存在。因此，替代品的作用也被削減。對此我們在開拓藍(lán)海時不得不建立良好的情感導(dǎo)向，發(fā)展并創(chuàng)新自己擁有的雄厚技術(shù)力量，創(chuàng)立自己的國際性品牌，加強(qiáng)產(chǎn)品差異化建立等。

作為藍(lán)海的三個準(zhǔn)則;重點(diǎn)突出、與眾不同和主題令人信服。我國企業(yè)中眾多的是在模仿和復(fù)制別人的成果。在世界500強(qiáng)企業(yè)中也只有為數(shù)不多的幾家。在突破紅海競爭中，對于部分企業(yè)為創(chuàng)立藍(lán)海做出變革將會更容易。企業(yè)的宗旨是企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。但是追求利潤是其重要目標(biāo)之一。于是，重新回顧下藍(lán)海戰(zhàn)略六原則：制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險，重建市場邊界搜尋風(fēng)險，注重全局而非數(shù)字計(jì)劃風(fēng)險，超越現(xiàn)有需求規(guī)模風(fēng)險，遵循合理的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式風(fēng)險，執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)風(fēng)險，克服關(guān)鍵組織障礙風(fēng)險，寓執(zhí)行戰(zhàn)略管理風(fēng)險。通過明確藍(lán)海戰(zhàn)略六原則，便明確了“創(chuàng)新與效用”、就“價值創(chuàng)新”、“差異化低成本間抉擇”是戰(zhàn)略執(zhí)行重要途徑之一。

企業(yè)都想擁有長久發(fā)展的前途，通過在紅海中競爭是重要途徑，但繞過競爭在藍(lán)海中獲得價值創(chuàng)新同樣可行。在開拓藍(lán)海中不僅要有強(qiáng)大的技術(shù)力量，雄厚的資金，實(shí)體資源，商譽(yù)等，還要擁有有效應(yīng)對風(fēng)險的措施。作為一個戰(zhàn)略存在的愿景不是盈利而是將做什么獲利，并且它是長期有效可實(shí)施的方案、策略。通過藍(lán)海戰(zhàn)略，我們制定戰(zhàn)略需要注意的就是要超越現(xiàn)有需求，注重全局而非數(shù)字，遵循合理的戰(zhàn)略順序，重建市場邊界，并注重戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新。

制定完戰(zhàn)略更重要的是執(zhí)行戰(zhàn)略。而在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中給以我們這樣的提示：克服關(guān)鍵組織障礙，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。也就是說在組織中存在的認(rèn)知障礙，有限資源，動力上障礙，組織政治上障礙都不容忽視，并且戰(zhàn)略執(zhí)行的情況將與企業(yè)的發(fā)展有著密切關(guān)系。整個戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行給以深刻的啟發(fā)，從藍(lán)海中不僅要規(guī)避制定戰(zhàn)略的方法更要注重戰(zhàn)略的實(shí)施，這是毋庸置疑的。

由于企業(yè)的核心價值觀是固有的不容猥褻的，是企業(yè)最根本的恒久不變的原則，因此制定戰(zhàn)略時必須明確。如：華為的：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活，TCL的：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益，海爾的：真誠到永遠(yuǎn)，通用的：簡單、速度、自信。這些不僅明確了核心價值觀也為制定戰(zhàn)略明確了方向。

放眼現(xiàn)實(shí)中，通過制定明確的戰(zhàn)略，又不少企業(yè)創(chuàng)立了藍(lán)海。雞尾酒中黃尾市場的開發(fā)在澳洲立刻占領(lǐng)了較大市場份額。它以如何制造出每個人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒為目標(biāo)。利用四部動作框架創(chuàng)造新的價值，打破了低成本和差異化之間的替代關(guān)系。西南航空公司其廣告主題：“無論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格”，它強(qiáng)調(diào)了三因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)的直航班次，在一些中等城市間實(shí)行服務(wù)�？烀腊l(fā)屋把男性理發(fā)業(yè)從情感型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向了功能型產(chǎn)業(yè)。世界第三大水泥生產(chǎn)商墨西哥水泥公司通過改變產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向把功能型轉(zhuǎn)向了情感型。這些都是開創(chuàng)藍(lán)海的成功典范，我們應(yīng)從中藍(lán)海市場的優(yōu)點(diǎn)，加大開拓藍(lán)海的力度。

開創(chuàng)藍(lán)海充滿了強(qiáng)打的誘惑力，但是也得注意到現(xiàn)有眾多企業(yè)所處的現(xiàn)實(shí)。我國擁有的企業(yè)大多都是中小規(guī)模的企業(yè)。要像福特、通用、克萊斯勒成為企業(yè)三巨頭，不僅要有企業(yè)創(chuàng)立的基本資源，還要有超凡的創(chuàng)新力，獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)行價值的創(chuàng)新開拓藍(lán)海。并且通用、福特、克萊斯勒等都是通過漫長的歷史發(fā)展時期的研發(fā)，建立在強(qiáng)大的基礎(chǔ)之上的。所以要開發(fā)藍(lán)海市場還得有一些先天條件，否則就是先天不足后天畸形，到頭還是得破產(chǎn)或虧損。

在未知的市場空間奪得一席之地是非常艱難的，同時擁有了藍(lán)海市場獲利是非常肯定的。要想用藍(lán)海戰(zhàn)略來顛覆某些企業(yè)市場，就要對熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。在供需矛盾沖突時就得想盡辦法奪得市場解決問題，同時也為尋求長久的獲利性增長而努力。但此時企業(yè)往往針鋒相對地競爭，他們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。此時企業(yè)應(yīng)驀然回首，開辟自己的藍(lán)海，否則就與藍(lán)海繞過競爭不相符合。

藍(lán)海有其力量也有其難度，要想成功獲得成功就得有準(zhǔn)備。所謂機(jī)會是為一切有準(zhǔn)備的人而準(zhǔn)備的，做人如此做事亦如此。