多年管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)積累了很多崗位描述的心得和體會。目前市面上也有很多有關(guān)崗位分析和工作分析的書籍，但這些書籍相對比較系統(tǒng)化，且有著較多的理論支撐，里面的工具和方法還比較深奧，需要一定的時間和專業(yè)技能才能領(lǐng)悟，而企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況則是需要更加強(qiáng)的更加快的操作工具可以將崗位的職責(zé)梳理出來。

　　崗位職責(zé)是工作分析中的一個環(huán)節(jié)，來源于流程和公司整體的戰(zhàn)略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現(xiàn)實(shí)性和實(shí)用性。工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什么(What)、為什么做(Why)、誰來做(Who)、什么時候做(When)、在哪里做(Where)、為誰做(for Whom)、如何做(how)等。

　　而崗位職責(zé)的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及從多年的管理實(shí)踐來看，目前企業(yè)內(nèi)部的職位體系建立，包括職位設(shè)計與職位分析中有兩個方面的重要性權(quán)重很高。

　　一是職位設(shè)計的事宜，這和公司的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有密切的關(guān)系;

　　二是職位分析中的職責(zé)梳理的工作，該項(xiàng)工作占據(jù)職位分析中80%的重要性。

　　前期的管理實(shí)踐中，我們會花費(fèi)大量的時間和精力進(jìn)行工作分析的工作，并通過職位說明書的形式輸出成果。但現(xiàn)實(shí)的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業(yè)戰(zhàn)略不清、結(jié)構(gòu)不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發(fā)生變化，從而造成維護(hù)職位說明書的時間和成本加大。

　　舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而事實(shí)上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進(jìn)行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白;

　　再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關(guān)于從事該項(xiàng)工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質(zhì)等內(nèi)容，是一個較為寬廣的概念，也即是當(dāng)今業(yè)界正在進(jìn)行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內(nèi)容;

　　還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機(jī)械設(shè)備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。

　　因而，基于目前中國的企業(yè)管理環(huán)境，在后期的管理實(shí)踐中，在幫助企業(yè)進(jìn)行該項(xiàng)工作時，基本上不再進(jìn)行大動作的崗位分析的工作，也不再進(jìn)行崗位說明書的編制，而只是進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理這個小的環(huán)節(jié)。如果要進(jìn)行工作分析中的其它內(nèi)容，則需要單獨(dú)立項(xiàng)，做為公司的一個專題進(jìn)行。例如，戰(zhàn)略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題;結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題;工作規(guī)劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費(fèi)精力和時間來專門進(jìn)行的�？梢姡瑣徫宦氊�(zé)的構(gòu)建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。

　　構(gòu)建崗位職責(zé)的方法和工具有很多�？偨Y(jié)這么多年的管理實(shí)踐，結(jié)合不同管理學(xué)者的管理經(jīng)驗(yàn)，我給出的方法和工具是具備很強(qiáng)的實(shí)操性和實(shí)用性的。以一個500人的企業(yè)、10個左右的部門、銷售規(guī)模在2-5億左右的具有一定高科技實(shí)力的制造業(yè)為例，其構(gòu)建職責(zé)的流程和方法及大致的時間如下

　　通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責(zé)。進(jìn)行此項(xiàng)工作的幾個重要節(jié)點(diǎn)和注意事項(xiàng)有：

　　第一，流程的梳理要到位，大體上是要準(zhǔn)確的。至于是先進(jìn)行流程的梳理還是先進(jìn)行崗位職責(zé)的梳理，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行。在過往的經(jīng)歷中，一般會先對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行職責(zé)梳理，梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一些邊界的問題，再和大家就這個職責(zé)問題中涉及到的流程進(jìn)行討論，界定清楚后再繼續(xù)職責(zé)的梳理;

　　第二，部門職能需要先界定清楚，因?yàn)閸徫宦氊?zé)和部門職能是有前后關(guān)系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責(zé)也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業(yè)務(wù)流程，否則錯一個，就會環(huán)環(huán)出錯。

　　第三，則是組織者既人力資源部的負(fù)責(zé)人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經(jīng)驗(yàn)和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業(yè)務(wù)的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責(zé)。

　　梳理出崗位職責(zé)，下一步的工作則是如何進(jìn)行描述，需要怎樣的工具和方法，將在下一篇文章中體現(xiàn)。

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