企業(yè)文化在績效考核中的作用淺析

　　設(shè)計(jì)公司在績效管理體系時(shí)，設(shè)計(jì)者一般會把主要精力花費(fèi)在如何把績效管理體現(xiàn)設(shè)計(jì)得更加科學(xué)、完善的問題上。他們設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用方法等往往會相當(dāng)科學(xué)、完善，可是實(shí)施后，卻往往不能收到預(yù)期的效果。其實(shí)，為公司設(shè)計(jì)績效管理體系就像給一個(gè)人做鞋子，不能光去考慮鞋子做得是否漂亮，更重要的是要讓鞋子合腳。本文就是要從績效考核體系如何適應(yīng)公司的企業(yè)文化淺談一些自己的思考。

一、項(xiàng)目背景介紹

　　北京某公司是北京市西城區(qū)一家區(qū)屬房地產(chǎn)公司，2010年由五家區(qū)屬企業(yè)合并而成，所謂的“先有兒子，后有老子”。在這樣的復(fù)雜的背景下，該公司在經(jīng)營三年以來，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。它在經(jīng)營管理中所存在的各種問題往往牽一發(fā)而動全身，實(shí)際上存在諸多深層次的原因。

　　該公司成立之初，就請我們公司設(shè)計(jì)過一套薪酬績效管理方案，目前，公司已經(jīng)經(jīng)營了三年，這套方案幫助公司完成了從六家公司合并到公司初期發(fā)展的平穩(wěn)過渡。平穩(wěn)過渡完成之后，公司的管理中存在的各種問題及矛盾逐漸顯現(xiàn)出來，并且公司管理正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從操作型管控轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控。以上諸多因素疊加以及外部環(huán)境的急劇變化，使該公司領(lǐng)導(dǎo)感覺到有必要對現(xiàn)有的薪酬績效體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化。

　　在這樣的背景下，我們?nèi)A博咨詢項(xiàng)目組承接了此次任務(wù)。我們就公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了一系列訪談和調(diào)研，針對管理中存在的問題提出了診斷方案。目前我們的工作已經(jīng)進(jìn)入方案設(shè)計(jì)階段，在此階段，通過跟客戶的多次及深度溝通，我深切地感覺到公司的企業(yè)文化對方案設(shè)計(jì)的影響。以下是我對企業(yè)文化對績效考核方案設(shè)計(jì)的影響的一些思考。

二、績效管理關(guān)鍵問題梳理

　　由于公司的歷史沿革，由于傳統(tǒng)的企業(yè)文化的影響，該公司在績效管理中存在諸多問題。

　　(一)自下而上形成一系列考核體系文件

　　由于“先有兒子，后有老子”，新成立的公司的職能部門對下屬公司的業(yè)務(wù)把控能力不強(qiáng)。公司雖然已經(jīng)制定了戰(zhàn)略，但投資發(fā)展部門在制訂年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，并非按戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素分析及對下屬公司業(yè)務(wù)的了解制訂年度經(jīng)營計(jì)劃，而是先由下屬公司根據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)情況上報(bào)年度經(jīng)營計(jì)劃，再由總部綜合平衡形成。這樣制訂的年度經(jīng)營計(jì)劃難以支持公司戰(zhàn)略，也難保不會偏離公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

　　具體到部門內(nèi)每個(gè)崗位的考核指標(biāo)，也是每季度由被考核人報(bào)給人力資源部門�？己酥笜�(biāo)多數(shù)只是工作職責(zé)的羅列，而非其真正意義上的“指標(biāo)”。當(dāng)然，這其中一部分原因是由于業(yè)務(wù)部門隨著工程進(jìn)展工作重心會發(fā)生較大的變化，有必要進(jìn)行調(diào)整。但是這并不是公司所有部門的工作特點(diǎn)，例如，公司的職能部門的工作內(nèi)容相對穩(wěn)定。而且，無論工作內(nèi)容如何調(diào)整，考核指標(biāo)都應(yīng)該由公司的經(jīng)營計(jì)劃分解而來，否則，就無法傳導(dǎo)公司的經(jīng)營壓力，也就失去了考核的意義。

　　(二)績效考核流于形式，與薪酬掛鉤不緊密

　　我們查看公司的考核記錄時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司的大部分員工的考核成績都是優(yōu)秀和良好，得“合格”的人寥寥無幾。這樣考下來，公司的人幾乎都能拿到接近全額的績效工資。這是因?yàn)楸豢己苏叩臉I(yè)績都很好嗎?我們認(rèn)為不是，其實(shí)這有兩方面原因，一是某些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認(rèn)識不到位，打分隨意，沒有認(rèn)真履責(zé);二是，由于公司的企業(yè)文化，公司的人都很注重維系彼此的關(guān)系，都很照顧對方的面子，且不愿意拉開差距，不愿意“處罰”，因此即使被考核人的業(yè)績很差，也基本能得到“合格”。因此他們通過績效考核難以區(qū)分出“優(yōu)劣”。當(dāng)然，我們進(jìn)行績效管理的目的是要改善績效，并非是單純地區(qū)分“優(yōu)劣”。但是，這樣進(jìn)行績效考核顯然難以達(dá)到改善績效的目的。

三、企業(yè)文化的影響

　　這些問題要尋求技術(shù)解決方案并不困難，但難以轉(zhuǎn)變的是人的觀念，是公司傳統(tǒng)的企業(yè)文化。在現(xiàn)階段，要想使績效考核方案落地，要想取得好的績效管理效果，就必須充分考慮公司目前的企業(yè)文化的影響。

　　這些顯而易見的問題在公司的績效管理中存在了這么長時(shí)間是有它的深層次原因的。公司剛由六家公司合并成立時(shí)，顯然是先要維持現(xiàn)狀，才有機(jī)會考慮將來的發(fā)展。因此維系彼此的關(guān)系，照顧對方的面子等做法是很重要的�，F(xiàn)階段，公司要想健康發(fā)展，就要進(jìn)行管理創(chuàng)新，但是在一定程度上還要適應(yīng)公司的企業(yè)文化。

四、新思路的探討

　　要通過技術(shù)手段解決這些問題并不是特別困難的事情。在這里我們可以探討兩種思路。一種是“部門獎(jiǎng)金包的”(獎(jiǎng)優(yōu)罰劣)方案，另一種是獎(jiǎng)優(yōu)慎罰劣的方案。

　　例如，在自上而下目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上重新梳理績效考核體系文件，對于考核結(jié)果應(yīng)用的問題，我們可以探討使用“部門獎(jiǎng)金包分配”的形式。

　　所謂的“部門獎(jiǎng)金包”其實(shí)是把部門內(nèi)各崗位人員的績效工資基數(shù)加總形成的�？己私Y(jié)束后，匯總部門每個(gè)人的考核系數(shù)，然后把考核系數(shù)相加作為分母，每個(gè)人的考核系數(shù)作為分子，用這個(gè)分?jǐn)?shù)去乘以獎(jiǎng)金包總額，就得到了每個(gè)人的績效獎(jiǎng)金。為了解決每個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)不同的問題，計(jì)算時(shí)可加入績效基數(shù)平衡系數(shù)�？冃Щ鶖�(shù)平衡系數(shù)是選取部門內(nèi)績效工資最低的績效工資額度作為基數(shù)，其他人的績效工作額度與之相除就得到一個(gè)倍數(shù)，然后把倍數(shù)相加作為分母，每個(gè)人的倍數(shù)作為分子就得到了績效基數(shù)平衡系數(shù)。因此，部門內(nèi)個(gè)人的績效工資的計(jì)算公式可表示如下：

　　個(gè)人季度績效工資=部門績效獎(jiǎng)金包×個(gè)人考核系數(shù)/部門內(nèi)個(gè)人考核系數(shù)之和×績效基數(shù)平衡系數(shù)

　　這種方法的優(yōu)勢是能在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激勵(lì)效果很強(qiáng)。但是在公司目前的企業(yè)文化背景下，這種方法的推行需要公司的領(lǐng)導(dǎo)人下定決心力推才可能實(shí)現(xiàn)。

　　公司的人不喜歡“減分文化”，更喜歡“加分文化”，為此，我們可以換一種思路考慮問題——“獎(jiǎng)優(yōu)慎罰劣”。

　　所謂的“獎(jiǎng)優(yōu)慎罰劣”就是在現(xiàn)有的評分機(jī)制下，制定明確的評優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核得到優(yōu)秀的人，提高考核系數(shù)，使其有機(jī)會拿到高于基數(shù)的績效工資。這必然會激勵(lì)員工努力工作，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上跳一跳，以拿到更高的工資。這也能在公司里起到更好的業(yè)績導(dǎo)向作用，達(dá)到改善績效的目標(biāo)。但是需要注意的是，使用這種方法時(shí)可能會突破工資總額，因此要加強(qiáng)對工資總額的控制。

五、解決方案

　　俗話說鞋子合不合適只有腳知道，進(jìn)行績效方案設(shè)計(jì)時(shí)，不能單純地考慮方案的完美、技術(shù)的先進(jìn)，要結(jié)合企業(yè)的具體情況，具體問題具體分析，為企業(yè)縫制出合腳的鞋子。