資深企業(yè)高管哈桑：重塑公司要靠企業(yè)文化

　　企業(yè)最高管理層和董事會(huì)探討經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，話題通常集中在市場(chǎng)動(dòng)向、并購(gòu)機(jī)會(huì)、資本管理和提高生產(chǎn)率方面。這些因素固然重要，但就我的親身經(jīng)歷而言，只有員工為取得成功而全情投入、行動(dòng)一致并且動(dòng)力十足，公司高層才能處于最有利的位置。

　　我曾成功地帶領(lǐng)六家公司實(shí)現(xiàn)扭虧和轉(zhuǎn)型，包括先靈葆雅(Schering-Plough)、法瑪西亞(Pharmacia)、法瑪西亞普強(qiáng)(Pharmacia and Upjohn)、惠氏(Wyeth)以及諾華制藥(Novartis)旗下的兩個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。我在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，文化可以成為強(qiáng)大的杠桿，它能讓企業(yè)取得更輝煌的長(zhǎng)期成功。但許多管理者都沒(méi)有把文化放在顯要位置上。正是這樣的疏忽促使我最近出版了一本書(shū)，名叫《二次創(chuàng)造：領(lǐng)袖成功連續(xù)劇手本》(Reinvent: A Leader’s Playbook for Serial Success)。

　　一家公司中每個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能通過(guò)共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)看似不可能的目標(biāo)。要讓員工這樣做，就得讓他們有強(qiáng)烈的責(zé)任感，就得通過(guò)一種包含了主人翁精神、責(zé)任制和不斷學(xué)習(xí)的文化來(lái)提高他們的水平。

　　1997年，我成為法瑪西亞普強(qiáng)的首席執(zhí)行官。這家公司剛剛經(jīng)歷了一次非常糟糕的合并，原因之一是領(lǐng)導(dǎo)班子在結(jié)構(gòu)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)接——它在斯德哥爾摩、米蘭和卡拉馬祖設(shè)有三個(gè)業(yè)務(wù)中心，又在倫敦附近的溫莎市建立了一個(gè)新的管理中心——這是1995年合并談判的內(nèi)容。內(nèi)部小團(tuán)體風(fēng)氣正在對(duì)這家公司產(chǎn)生不利影響。

　　為了讓員工目標(biāo)一致，同時(shí)鼓勵(lì)他們共同努力，我們撤銷(xiāo)了這四個(gè)中心，并在新澤西建立了一個(gè)新的、經(jīng)過(guò)優(yōu)化的管理機(jī)構(gòu)。我們還把管理團(tuán)隊(duì)壓縮了一半。此舉還幫助我們送走了一些“文化阻力分子”，也就是那些對(duì)有益變化持反對(duì)態(tài)度的公司老人。法瑪西亞普強(qiáng)精彩地扭轉(zhuǎn)了自身的局勢(shì)。隨后，該公司于2000年和孟山都(Monsanto)合并，市值增長(zhǎng)了兩倍，達(dá)到520億美元(3187.6億元人民幣)。

　　我的方法是通過(guò)文化實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)造，其中的一些措施包括：

　　明確期望值

　　指明前進(jìn)的道路，制定宏大的戰(zhàn)略，讓人們同意做出改變，以便讓他們?yōu)楸匾�的犧牲做好�?zhǔn)備。

　　成為態(tài)度積極、行為主動(dòng)方面的表率

　　從首席執(zhí)行官開(kāi)始，管理者的行為必須一直具有同樣的業(yè)務(wù)可靠性，而這種業(yè)務(wù)可靠性正是管理者對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的期望。

　　在我負(fù)責(zé)過(guò)的所有公司，我們都會(huì)列舉出五、六種行為方式，它們就是所有公司成員對(duì)同事們的期望。這樣，我們就能作為個(gè)體，同時(shí)也作為團(tuán)隊(duì)的一份子來(lái)分享、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新并成長(zhǎng)。我還記得自己在2009年對(duì)先靈葆雅韓國(guó)首爾團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的考察，我發(fā)現(xiàn)他們用這樣一份列表培養(yǎng)出了那么出色的主人翁意識(shí)以及和諧的氛圍，這給我留下了深刻的印象。他們告訴我，他們想這樣做的原因是他們感受到了高層的可靠性。

　　建立信任

　　高層管理者相互之間的信任程度是衡量企業(yè)健康情況的重要指標(biāo)。要建立信任，首席執(zhí)行官就必須主動(dòng)讓員工們看到管理團(tuán)隊(duì)決策公平，以人為本，而且欣賞出色的工作。

　　它還意味著重視誠(chéng)信。2003年，我進(jìn)入先靈葆雅擔(dān)任首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)該公司因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)方面的一些做法和政府部門(mén)鬧得很僵。隨后我們?nèi)∠�了傭金模式，而我則要在全國(guó)銷(xiāo)售會(huì)議上面對(duì)3000名員工，其中大多數(shù)人都很不高興。

　　我知道有人不同意我的理論，但我希望這些員工把自己視為醫(yī)療信息提供者，而不僅僅是受傭金擺布的銷(xiāo)售代表。我以新任首席執(zhí)行官的身份要求他們不要開(kāi)展那些可能影響他們誠(chéng)信度的業(yè)務(wù)，同時(shí)鼓勵(lì)他們?nèi)ソ�立長(zhǎng)期的信任關(guān)系，而不是謀求短期的經(jīng)濟(jì)利益。他們聽(tīng)了之后紛紛起立鼓掌，讓很多人都感到意外。

　　這次會(huì)議改變了形勢(shì)。我們的銷(xiāo)售額連續(xù)17個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

　　通過(guò)高績(jī)效文化來(lái)執(zhí)行

　　包含主人翁精神、責(zé)任制和不斷學(xué)習(xí)的文化帶來(lái)的是有力的執(zhí)行。管理者應(yīng)該不斷地鼓勵(lì)員工來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

　　2004年，先靈葆雅的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在合規(guī)方面遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，不得不亡羊補(bǔ)牢。在布倫特·桑德斯【現(xiàn)任博士倫(Bausch+Lomb)首席執(zhí)行官】帶領(lǐng)下，我們的合規(guī)團(tuán)隊(duì)在全球各地的工作場(chǎng)所都擺上了鏡子，同時(shí)留下了電話號(hào)碼，以便員工們?cè)诳吹讲涣夹袨楹蠹皶r(shí)舉報(bào)。這些鏡子象征著我們?nèi)�新的企業(yè)文化，我們的員工在這種氛圍中看著他們自己解決了合規(guī)問(wèn)題，同時(shí)還幫助公司扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。

　　如今，變化的速度不斷加快，甚至有些跌跌撞撞，但文化仍然可以帶來(lái)意想不到的良好表現(xiàn)。好消息是，雖然它需要時(shí)間、努力和一位強(qiáng)有力的首席執(zhí)行官，但幾乎所有企業(yè)都能建立起高績(jī)效的文化，并在這之后取得一系列成功。

　　哈桑先生(Fred Hassan)是美國(guó)私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)華平投資集團(tuán)執(zhí)行合伙人，著有《二次創(chuàng)造：領(lǐng)袖的成功連續(xù)劇手本》一書(shū)。4月4日，哈桑先生在世界大型企業(yè)研究會(huì)公司治理中心舉辦的董事系列圓桌會(huì)議上和《華爾街日?qǐng)?bào)》管理新聞編輯喬安·盧布林以及世界大型企業(yè)研究會(huì)總裁兼首席執(zhí)行官喬納森·斯佩克特討論過(guò)這本書(shū)。

　　目前，哈桑先生在博士倫任董事長(zhǎng)，而且是時(shí)代華納(Time Warner)的董事。此前他曾在先靈葆雅、法瑪西亞和法瑪西亞普強(qiáng)擔(dān)任首席執(zhí)行官。他還是世界大型企業(yè)研究會(huì)企業(yè)/投資者參與工作組成員。