有一次去外地講課，課后很多學(xué)員提問，其中有個女學(xué)員問道，他們剛組建了集團(tuán)公司，由于正處于組建初期，各下屬企業(yè)之間隔閡很大，她對如何組建具有凝聚力的集團(tuán)文化很感興趣。本人因?yàn)闀r(shí)間原因，沒有太詳細(xì)的回答這個問題。后來回賓館后，把自己做過的集團(tuán)企業(yè)文化過程進(jìn)行了一番回顧總結(jié)，又斟酌了一番，借此博客來簡要回答一下那位女學(xué)員的問題。

　　集團(tuán)文化的建設(shè)分兩類，一類是集團(tuán)母公司從組建之初就通過多年的摸爬滾打，形成了自己一套獨(dú)特，具有濃厚母企業(yè)特征的文化，然后在創(chuàng)辦各分子公司的過程中，文化得到了很好的傳播和推廣。因此一般而言，這種文化大多不存在什么融合問題，比如海爾，聯(lián)想集團(tuán)都因?yàn)樽约簝?yōu)秀的具有統(tǒng)領(lǐng)地位的集團(tuán)企業(yè)文化而不用擔(dān)心太多的子文化沖突融合問題。當(dāng)然在子公司的建設(shè)過程中，對于子公司所處行業(yè)的文化特征進(jìn)行母文化的適度調(diào)整是有必要的。

　　第二種，也是集團(tuán)文化組建比較復(fù)雜的一種情況，幾家子公司因?yàn)楦鞣N原因組合重組，形成新的集團(tuán)公司，集團(tuán)的組成可能是以其中一家為主體，也可能是幾家企業(yè)共同出資出人形成新的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，這也是俗話說的“先有兒子后有老子”的集團(tuán)形成情況。這種模式下的集團(tuán)公司各子公司之間容易形成文化的沖突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化積累和成功經(jīng)驗(yàn)，效益好的子公司瞧不起效益差的，規(guī)模大的子公司藐視弱小的，被兼并的公司有被壓制的感覺，或者子公司都很強(qiáng)勢，一個瞧不起一個，結(jié)果是集團(tuán)的控制力和約束力都很弱，無法對下屬子公司進(jìn)行有效的管理，形成集團(tuán)所需要的資源整合平臺優(yōu)勢。本人因?yàn)榻佑|過這樣的集團(tuán)公司不少，所以對種集團(tuán)文化的建設(shè)，主要總結(jié)以下幾條思路。

　　第一、統(tǒng)一形象：規(guī)范包括VI在內(nèi)的視覺識別系統(tǒng)。集團(tuán)公司的權(quán)威樹立首先是形象的統(tǒng)一，這是文化形成的基礎(chǔ)，一支連著裝都不一致的軍隊(duì)是很難合心打仗的，因此統(tǒng)一VI等視覺識別系統(tǒng)，規(guī)范子公司的一些標(biāo)識是集團(tuán)文化重塑的第一步;

　　第二、建立集團(tuán)文化建設(shè)平臺：記住，是平臺，有些人會認(rèn)為集團(tuán)文化體系的內(nèi)容應(yīng)該越多越好，其實(shí)對于集團(tuán)文化體系而言，由于各子公司的特色文化需求，作為集團(tuán)文化建設(shè)，建立統(tǒng)一的文化平臺即可，主要是使命、愿景和價(jià)值觀，其他可以放開，適度放寬對于各子公司文化體系的束縛，放開各子公司對于具體管理經(jīng)營理念的提煉有助于子公司的文化特色建設(shè)，但是在使命愿景上必須切合集團(tuán)整個發(fā)展的需要，因?yàn)榧瘓F(tuán)的使命是各子公司的使命愿景的基礎(chǔ)，子公司的使命和愿景構(gòu)建相當(dāng)于對于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解;這樣才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在文化戰(zhàn)略的前提下進(jìn)行文化目標(biāo)的落地。

　　第三、集團(tuán)文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集團(tuán)戰(zhàn)略的方向和各個子公司的管控模式，比如人才管控，財(cái)務(wù)管控等等，一方面，建立適度的集團(tuán)管控模式，另一方面，結(jié)合集團(tuán)管控模式通過文化管控的影響使各子公司既能通過集團(tuán)資源平臺的整合獲得集團(tuán)品牌，資金等資源的惠益，同時(shí)也能約束各子公司的商業(yè)行為，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到堅(jiān)定執(zhí)行，各子公司的發(fā)展統(tǒng)一在集團(tuán)的大旗下。

　　以上僅僅是集團(tuán)文化建設(shè)的幾個基本要點(diǎn)，涉及到具體的集團(tuán)文化建設(shè)需要更多的從集團(tuán)的實(shí)際需求和戰(zhàn)略目標(biāo)來出發(fā)。