事實(shí)上，近期幾項(xiàng)對(duì)全球高管進(jìn)行的調(diào)查顯示，維持全公司一致的企業(yè)文化是高管們面臨的最大挑戰(zhàn)之一。然而，我們的研究顯示，強(qiáng)勢的全球性文化不是規(guī)則，而是特例。公司在全球進(jìn)行擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)文化通常跟不上擴(kuò)張的腳步。企業(yè)文化通常太過以總部為中心，很難將地理位置分散的各個(gè)分部凝聚起來，或者是在全球化的混亂中分崩離析了。

　　我們已經(jīng)對(duì)跨國公司的企業(yè)文化進(jìn)行了12年的研究，并采訪了10個(gè)跨國公司的250名高管，我們發(fā)現(xiàn)，很少有公司能夠成功建立既具有全球統(tǒng)一性又能靈活適應(yīng)各分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化�；�于我們的研究和其他一些研究，我們發(fā)現(xiàn)了至少兩個(gè)主要障礙。一個(gè)障礙是以總部為中心的思維定勢：公司通常認(rèn)為，建立企業(yè)文化是由企業(yè)總部為主導(dǎo)的單向過程，這一理念從諸如“文化轉(zhuǎn)移”和“文化散播”之類的常見術(shù)語中可見一斑。與此同時(shí)，核心價(jià)值通常產(chǎn)生于企業(yè)總部，并不能反映和整合不同的文化影響。

　　第二個(gè)障礙是，將全球文化以死板的直線形式從“弱”到“強(qiáng)”進(jìn)行排列。這種方式太過簡單粗暴，難以捕捉跨國公司復(fù)雜的文化模式——可能通過地理位置較遠(yuǎn)的分支機(jī)構(gòu)形成強(qiáng)勢的文化“島”�；�于這些模式，我們的框架研究顯示，全球化公司的企業(yè)文化可以大致分為三個(gè)級(jí)別：核心價(jià)值和實(shí)踐方式在公司內(nèi)部通用、核心價(jià)值本地化、將核心價(jià)值和本地文化相結(jié)合的持續(xù)多方向過程。我們的框架研究將全球文化分為四大主要模式：先鋒派、前哨派、迷失派和全球性文化。

先鋒派文化

　　一些公司擁有一套在企業(yè)總部定義明晰、為員工共同奉行的核心價(jià)值，但是海外分支機(jī)構(gòu)的員工對(duì)這些文化的認(rèn)同感較弱，有時(shí)候甚至完全不知道這些文化的存在。如果有任何本土性修改的話，也通常是由總部發(fā)起，背后的推動(dòng)力量是推行企業(yè)文化中遭受的挫敗而非對(duì)本土文化的尊重。先鋒派企業(yè)文化可使公司運(yùn)營受管制的分支機(jī)構(gòu)，并對(duì)收購的企業(yè)進(jìn)行快速整合。然而，對(duì)全球性價(jià)值和本地價(jià)值之間的思考幾乎不存在。

前哨派文化

　　在一些全球化公司中，在文化碎片的海洋中存在著一些強(qiáng)勢的文化島。這些“前哨”是在本地高管們領(lǐng)導(dǎo)下的成功分支機(jī)構(gòu)，這些高管成功地創(chuàng)建了本地化的強(qiáng)勢企業(yè)文化。但是由于全公司內(nèi)文化碎片的存在以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，無法將這些分支機(jī)構(gòu)的強(qiáng)勢文化與其他分支進(jìn)行共享。

迷失派文化

　　迷失派文化在正經(jīng)歷混亂的跨國公司中較為典型，可能是與商業(yè)環(huán)境和全球競爭力變化、機(jī)構(gòu)重組或兼并或收購等有關(guān)。這種情況下，企業(yè)總部或分支機(jī)構(gòu)都沒有戰(zhàn)略性方向。員工通常對(duì)管理層失去信心，對(duì)企業(yè)未來的方向產(chǎn)生迷惑。

全球性文化

　　擁有強(qiáng)勢全球性文化的公司通常擁有一套為全球員工所信奉的核心價(jià)值。這些價(jià)值通常反映了該公司全球各地分支機(jī)構(gòu)價(jià)值的不斷融合，它們構(gòu)筑了公司全球性文化的基石，也是指導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)的標(biāo)尺。不過，擁有共同的價(jià)值觀并不意味著本地特有價(jià)值被忽略。事實(shí)上，對(duì)本地文化的尊重非常關(guān)鍵�？蓪⒑诵膬r(jià)值視作對(duì)全球性文化進(jìn)行本地化闡釋的參數(shù)。

　　我們的研究顯示，全球性的文化模式是一個(gè)特例。創(chuàng)建全球性企業(yè)文化要求打破以總部為中心的思維定勢，從全球各分支機(jī)構(gòu)中存在的文化中汲取精華，并將這些不同的文化價(jià)值整合在一起。全球性文化不能只從企業(yè)中心發(fā)源，也不能由單一的組織——如人力資源部門——進(jìn)行傳播。因此，公司應(yīng)該在全球設(shè)立多個(gè)文化樞紐，這樣便能將各種不同的組織和機(jī)構(gòu)以及員工納入到創(chuàng)立強(qiáng)勢全球性企業(yè)文化的過程中來。

　　通過設(shè)立文化樞紐，公司就可利用不同地理位置、不同功能部門及團(tuán)體中的文化精粹。大部分公司已經(jīng)設(shè)立了文化樞紐，但員工們并不知道這些樞紐的存在，或是樞紐的利用率不高。為打造公司文化樞紐，高管們應(yīng)該尋找那些至少有一種核心價(jià)值被共同信奉、實(shí)踐和恰當(dāng)本地化的場所，且這些場所適合將這些價(jià)值推行到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)中。

　　我們應(yīng)該注意到，文化樞紐應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的;換言之，它應(yīng)隨著人事變動(dòng)或戰(zhàn)略變化而變化。文化樞紐的兩個(gè)主要共同點(diǎn)是：它們體現(xiàn)了全球化公司所希望擁有的企業(yè)文化價(jià)值，并且它們擁有加入“文化工作”的熱情——“文化工作”將有助于將企業(yè)價(jià)值本地化并使公司所有員工共同信奉這些價(jià)值。

　　通過此類“文化工作”，跨國公司便能界定必須在全球各分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行共享的核心價(jià)值，并學(xué)習(xí)在不同的文化背景下對(duì)其含義進(jìn)行闡釋。建立起強(qiáng)勢全球性文化的公司不會(huì)回避對(duì)其核心價(jià)值的評(píng)估和重新定義，也不會(huì)將此過程視為示弱的標(biāo)志。有一種看似矛盾的觀點(diǎn)是：強(qiáng)勢全球性文化和基于靈活地基系統(tǒng)的穩(wěn)固建筑結(jié)構(gòu)不無相似之處。