我想說一些招聘過程中有關(guān)適應(yīng)公司文化價值觀的問題。我的觀點主要服務(wù)于一些處在從5個人變成500人階段的公司。但我相信其中的一些信息對任何規(guī)模的公司都很適用。

　　在招聘的過程中，有些企業(yè)家相信“優(yōu)秀的就是合適的”。 在一切都順利得不可思議的時候，這當(dāng)然適用。但如我所說，總會有各種問題跳將出來。還有一種方式是根據(jù)公司文化，招聘最合適的人。這是我推薦的方式。

　　但招聘最合適的人并不意味著你要制定一系列如“最合適我們的應(yīng)該是20近末，30出頭的白人”等準(zhǔn)則。多樣化一樣是組建一個團隊的核心原則。有充足的理由支持這一點。但其中最重要的是你需要不同的思維、經(jīng)驗、心態(tài)和意見(有些意見可能會十分尖銳)。

　　不要只是為了走過程，對女性進行象征性的招聘。盡可能得多招;不要只是象征性的招聘一個外國人。要從全世界各個國家招人(順便把自己變成我們混賬移民局的熟客、專家)。不要只是象征性的招聘一個上了年齡的員工。盡量讓團隊的年齡構(gòu)成覆蓋所有年齡段。讓這些人構(gòu)成一個完整的經(jīng)驗和知識“光譜”。

但最重要的是，招聘喜歡團隊協(xié)作的人，適應(yīng)這個公司的人，能夠相互學(xué)習(xí)提升的人。這就是適應(yīng)公司文化存在的意義。

　　你總是在你原有的團隊基礎(chǔ)上進行招聘。如果你的技術(shù)隊伍每天都習(xí)慣性的工作到深夜，那你在招新人的時候就得注意這點。一個每天下班都想去喝上兩杯的新成員很明顯不會跟那些老人合得來。

　　還有一點需要注意。我看過很多公司的布局：技術(shù)人員做一邊，銷售人員做另一邊。兩邊互不溝通，就像兩個單獨的公司一樣運作。這種現(xiàn)象會造成很多問題以及文化隔膜。其實大家這么安排也算情有可原：銷售隊伍多數(shù)都是生氣勃勃(吵)的。而技術(shù)隊伍則相對安靜和嚴(yán)肅。但你一定要想盡辦法將這個組織中不同的部門聯(lián)通，讓他們之間的交流變得通暢，并保證每個人都很喜歡這種環(huán)境。

　　所以，當(dāng)你招聘的時候一定要先弄清自己的情況。了解公司的氛圍，大家的工作習(xí)慣，目前團隊的強項和弱點。這就像一個已經(jīng)完成了部分的拼圖，你要做的就是找到那些能夠完美對接進去的碎片。

　　這個拼圖的類比也解釋了為什么當(dāng)你招聘太快太頻繁時會出現(xiàn)問題。要在拼圖中在拼進去新的一塊兒，并不會太難。但如果你招人太快了，整個拼圖就是在不斷變動的。這時的難度就從固定打靶變成了移動打靶。這些新來的人很可能不適應(yīng)這個團隊，給公司帶來不良的反應(yīng)。但當(dāng)他們離開的時候，錯并不在他們身上，而是在你身上。

　　如果我能具體說說公司的文化價值觀到底是什么，對你也許會有些幫助。我剛看了資產(chǎn)管理公司Twilio的“關(guān)于我們的9件事”。我并沒有被Jeff授權(quán)可以轉(zhuǎn)載這部分內(nèi)容。這9件事包括一些諸如“發(fā)散思維”啊，“要簡樸”啊之類的事情。我希望你明白了我在說些什么。這就是公司文化價值觀的框架。他們在每一次招聘的時候都要以這個框架來檢驗新員工是否合適。

　　你，作為一個創(chuàng)始人或CEO，在招聘人數(shù)二三十人一下的時候可以勉強完成達到這些要求。但如果公司繼續(xù)增長，你就需要幫手了。因為接下來的工作很難，非常非常的難。這個幫手一定要關(guān)注團隊建設(shè)，并且認(rèn)識到其重要性和挑戰(zhàn)性。

請確保招聘的每一個人都是合適的。因為他們將是傳遞公司文化的火炬手。最初的這些人將是公司生命中最重要的一批招聘。