“三流企業(yè)靠人管、二流企業(yè)靠制度管、一流企業(yè)靠文化管”，文化管理已成為企業(yè)追求和發(fā)展的趨勢(shì)，文化建設(shè)自然也是眾多企業(yè)發(fā)展的重要議題。我們?cè)谄髽I(yè)文化管理建設(shè)建設(shè)的研究中發(fā)現(xiàn)了兩類很有意思的現(xiàn)象。

　　一類是公司的文化理念看起來很嚴(yán)苛，只講究績(jī)效，凡事奉行結(jié)果導(dǎo)向，拿業(yè)績(jī)說話，按說應(yīng)該是有一定的激勵(lì)作用，但是往往員工在任時(shí)“忍辱負(fù)重”接受企業(yè)的培養(yǎng)，一有機(jī)會(huì)就立馬跳槽，還會(huì)詬病企業(yè)沒有人情味。另一類是企業(yè)構(gòu)建了非常理想、人性的文化體系，按照文化體系的理想構(gòu)想，應(yīng)該是企業(yè)非常體貼地關(guān)愛員工、員工積極熱情地奉獻(xiàn)企業(yè)，員工和企業(yè)又共同回報(bào)社會(huì)。但有趣的是在外表上看來有著非常理想的企業(yè)文化管理建設(shè)氛圍中的公司里，老板在盡力為員工營(yíng)造一種“理想化”的文化，關(guān)鍵員工流失率卻非常高，并且員工工作效率低下，部門之間溝通很不通暢。難道，那些所謂的精神激勵(lì)、人性化等詞匯都是用來騙人的?

　　兩種企業(yè)文化管理建設(shè)都試圖建立一種具有企業(yè)特色的理念，來引導(dǎo)、約束和激勵(lì)員工，但是都沒有成功。

　　第一種我們稱之為“壓力鍋文化”，只關(guān)注結(jié)果的文化。從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度來說，“壓力鍋文化”并無多大的過錯(cuò)，現(xiàn)代企業(yè)管理大多緣起于軍隊(duì)管理，軍令如山倒，陣地拿下了就是拿下了，沒拿下就是沒拿下，所謂沒有功勞還有苦勞，絕對(duì)不行。在企業(yè)，完不成合理指標(biāo)的人，是剝削者，因?yàn)槟銊兿髁似髽I(yè)的勞動(dòng)，剝削了同事的勞動(dòng)。嚴(yán)不一定不好，目的是茁壯成長(zhǎng)，企業(yè)追求的就是效率，就是利潤(rùn)。但企業(yè)終究是人的企業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，“壓力鍋企業(yè)文化管理建設(shè)”貌似缺少了那么一點(diǎn)企業(yè)性與人性的平衡，這個(gè)度把握的分寸一定程度上決定了企業(yè)的效率和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2001年，曾經(jīng)是世界最大的綜合性天然氣和電力公司之一的安然公司破產(chǎn)，引發(fā)業(yè)界的大討論，重要的原因之一就是它的“贏者通吃、只重結(jié)果、人被輕視”的“壓力鍋文化”，在這種理念的導(dǎo)向下，為追求并保持贏者的姿態(tài)，虛報(bào)、造假、隱瞞、腐化越來越嚴(yán)重，終究在表面繁華的背后練就了一個(gè)“紙?jiān)斓陌踩?rdquo;。嚴(yán)苛的管理保持了企業(yè)的一定的發(fā)展，但是也帶來了核心高管及大批員工的離職，帶走的不僅是資源、經(jīng)驗(yàn)，更是對(duì)企業(yè)缺乏人性文化的重重一擊。“壓力鍋文化”本意并不是要把自己炸開，但是要把握好壓力與放氣閥門的度，否則輕則重挫企業(yè)元?dú)猓�重則導(dǎo)致企業(yè)覆滅。

　　第二種文化，我們稱之為“口香糖文化”，如果要口香，可以選擇刷牙，如果要口甜，可以選擇吃糖，口香糖在口香效果上不如牙膏，在口甜效果上不如糖果。追求表面和諧的企業(yè)文化管理在致力于企業(yè)的真正和諧上沒有做到位，在提高工作效率上也不如壓力鍋文化，是口香糖式的企業(yè)文化管理。這種文化與“壓力鍋文化”差異較大，更多追求的是企業(yè)文化管理建設(shè)的表面功夫，卻忽視了企業(yè)文化管理的本質(zhì)、內(nèi)涵和真正的功能，如鮮花般絢爛，卻是無根之水。

　　那真正的企業(yè)文化管理應(yīng)該是什么樣的?對(duì)一個(gè)企業(yè)來說企業(yè)文化管理設(shè)和形成的過程就深刻說明了真正的企業(yè)文化管理建設(shè)的本質(zhì)和內(nèi)涵。“建設(shè)一種企業(yè)的文化，好比塑造一個(gè)人的性格，不可操之過急。企業(yè)好比一個(gè)人，企業(yè)的命運(yùn)好比人的命運(yùn)，是由其性格所決定。要改變企業(yè)的命運(yùn)就必須先改變企業(yè)的性格，要改變企業(yè)的性格就必須先改變企業(yè)的習(xí)慣，要改變企業(yè)的習(xí)慣就必須先改變企業(yè)的行為，要改變企業(yè)的行為就必須先改變企業(yè)的觀念。而完成這一系列的改變，就是建設(shè)企業(yè)文化管理的過程”。所以，一切從改變觀念入手。真正的企業(yè)文化管理就是這樣，它首先是一種觀念，然后將這種觀念貫徹到企業(yè)行為、員工行為、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、制度中去。要確保能貫徹進(jìn)去，由此能構(gòu)成一種氛圍，沒有浮在表面，不是一摞文化咨詢報(bào)告，更不是刷在墻上的幾行標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)。形成氛圍之后，關(guān)鍵的是這種氛圍要讓內(nèi)外和諧，企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)得順暢、員工工作得有干勁，不是嚴(yán)苛制度下的高壓，不是驅(qū)使奴性的那根皮鞭。最重要的是要以這種和諧的力量——文化的力量推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，也就是通過文化來創(chuàng)造財(cái)富，包括物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。這就是真正的企業(yè)文化管理，也是優(yōu)秀企業(yè)文化管理的共性。

　　IBM和微軟就是最好的例子，微軟與IBM在企業(yè)文化管理建設(shè)上似乎大相徑庭，一個(gè)是著休閑裝、彈性工作;一個(gè)是著正裝、嚴(yán)格工作時(shí)間。但是它們企業(yè)文化管理建設(shè)的實(shí)質(zhì)卻驚人相似——人性化，同時(shí)，這種完全不同的文化氛圍在企業(yè)管理上所起的作用也驚人相似——提高效率、快樂工作、創(chuàng)造財(cái)富。

　　“壓力鍋文化”也好，“口香糖文化”也罷，都是在文化建設(shè)中沒有挖掘文化真正的本質(zhì)，自然無法發(fā)揮文化的導(dǎo)向功能、約束功能、員工激勵(lì)功能、凝聚功能、輻射功能和品牌功能。“上君盡人之智”，真正的企業(yè)文化管理建設(shè)亦是如此。