精益生產(chǎn)的成功推行需要全企上下共同參與，形成全員自主改善的企業(yè)文化氛圍。那么，如何營造這種氛圍呢?下面，精益生產(chǎn)咨詢從三個方面進行論述。

一、精益改善從員工理解和支持開始做起

　　首先，我們提出兩個問題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦?”

　　“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?

　　以上兩個問題，是不少企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對態(tài)度呢?

　　我們應(yīng)該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益生產(chǎn)改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。抵觸不是應(yīng)該克服的對象，企業(yè)管理者需要打消員工在這方面的顧慮，而不是一味動用權(quán)力逼迫員工去做精益生產(chǎn)改善。如果企業(yè)沒有就做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關(guān)心的問題，那么精益生產(chǎn)改善活動往往會變成一陣風的運動。

　　管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動精益改善時，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止，而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。

二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏

　　對客戶進行輔導(dǎo)時發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的老板總是“很忙”，凡是親力親為，一個人包攬全局，總管大小事，四處“救火”，企業(yè)離了他簡直一團糟。

　　這種現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長期不進行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，根本不可能成功。

　　管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。建立新的績效評估模式，激勵員工自發(fā)提高生產(chǎn)效率;建立精益生產(chǎn)樣板線，事先讓管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，充分激發(fā)員工的改善熱情。

　　國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準時保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機制的問題，目前，國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠遠超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

　　員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標。員工們由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業(yè)的其他指標,這樣才能上下同欲，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。一個企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工;員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。

三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習慣使精益改善效果最大化

　　豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

　　那么，世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢?精益生產(chǎn)咨詢給出如下建議：企業(yè)高層定出宏觀目標和重大事項，具體計劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會，匯報課題進度，評價階段成果，接受大家的指正。每個月舉行管理改善發(fā)表會，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽感。

　　在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

　　要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。