農(nóng)民種地，春天不播撒種子就長不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會得到秋天土地的饋贈。小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，“沒有播種就沒有收獲”。然而遺憾的是，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上的中小企業(yè)，現(xiàn)在尚且沒有進(jìn)入播種期，還停留在“一部分老板認(rèn)識不到位，一部分老板無暇顧及，一部分老板束手無策，一部分老板停留于口頭”的階段。

　　在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，夯實內(nèi)功，顯然大有裨益。

“造鐘”與“報時”

　　俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三周歲時的心理特點與個性傾向就能看到長大后的心理與個性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè)，也是如此。我們看到太多企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會和經(jīng)濟代價。因此，企業(yè)的問題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化，而是絕不能錯過企業(yè)文化建設(shè)的先機。

　　美國著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘，而不是報時”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問題就會越來越大，調(diào)整起來就很費力。

　　企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說的是大企業(yè)的“專利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設(shè)之初，人數(shù)相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利于從開始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。

　　娃哈哈初創(chuàng)時期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)精神，也是整個娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。

企業(yè)文化為誰建?

　　小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰建設(shè)?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。

　　因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認(rèn)同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進(jìn)來，共同創(chuàng)建，得到普遍認(rèn)同變得尤為重要。

　　一位高學(xué)歷老板，為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫了一本企業(yè)文化手冊，滿懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買賬，學(xué)習(xí)效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個事實，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強加給自己的規(guī)則。

　　與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團(tuán)總裁李金元，在企業(yè)成立之初設(shè)定獎懲規(guī)則時，就讓員工自己討論，自己設(shè)計相關(guān)規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過，批準(zhǔn)執(zhí)行�，F(xiàn)在這家公司，集團(tuán)業(yè)務(wù)輻射全球一百多個國家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過15億元人民幣，成千上萬的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

　　所以，企業(yè)文化建設(shè)必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當(dāng)老板與員工的利益出現(xiàn)沖突時，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設(shè)才是順勢而為，自然天成。IBM在1914年創(chuàng)辦時，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準(zhǔn)則”：必須尊重個人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認(rèn)可“員工是上帝”，員工才會認(rèn)可“客戶是上帝”;先促進(jìn)員工的成長與發(fā)展，員工才可以更好地對客戶提供服務(wù)。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。

羅馬一步步建成

　　那么小企業(yè)該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設(shè)?結(jié)合對眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面經(jīng)驗教訓(xùn)的研究，建議進(jìn)行四個維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。

　　1、樹立正確的企業(yè)價值觀

　　凡是有人的地方都有個“志同道合”的問題，因此小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，首先要樹立正確的的“志”與“道”，即正確的價值觀。企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀是企業(yè)文化的建設(shè)方向，方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng)立之初就開始樹立正確的價值觀，應(yīng)以生產(chǎn)活動作為載體來培養(yǎng)員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計的成本，有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽光大道上來。

　　企業(yè)文化的建設(shè)，有點像家長培養(yǎng)孩子的習(xí)慣。好的家長幫助孩子養(yǎng)成良好習(xí)慣，會讓孩子受益一生。比如：華為在創(chuàng)立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊文化，大家肩并肩、在一個戰(zhàn)壕內(nèi)共同奮戰(zhàn)，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內(nèi)耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬科公司董事長王石自創(chuàng)業(yè)以來，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機發(fā)財?shù)臋C會，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內(nèi)部形成了拒絕投機主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業(yè)實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。而相反，由于片面追求高增長、高利潤，導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)�？梢哉f，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價值觀，就可能有什么樣的企業(yè)命運。

　　何為企業(yè)正確的價值觀呢?大致來說，企業(yè)價值觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四點：是否吻合人生追求的正面價值，比如幸福、快樂;是否契合國家、民族倡導(dǎo)的主流價值觀，比如善良、謙虛;是否符合人類提倡的美好價值觀念，比如平等、仁愛;是否與自然的價值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。