不管處于何種行業(yè)，公司的規(guī)�；驑I(yè)務(wù)范圍的大小如何，尊重每一名員工的企業(yè)文化才是最受人力資源管理者推崇的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化是好是壞，走進(jìn)公司的大門的那一刻你馬上就能感覺出來。企業(yè)文化并不僅僅是大品牌，只要想一下蘋果帶給你的獨(dú)特的、豐富的內(nèi)涵就能明了;企業(yè)文化也不僅僅是能夠擁有全球一致的客戶體驗(yàn)，比如說麥當(dāng)勞。雖然大品牌和一致的客戶體驗(yàn)都有助于獲得員工對(duì)公司共同目標(biāo)的認(rèn)同，但企業(yè)文化要遠(yuǎn)比這些重要和深遠(yuǎn)得多。

　　企業(yè)文化更多的是聚焦于公司內(nèi)部，是員工開展業(yè)務(wù)的核心。企業(yè)文化是員工們互動(dòng)的方式、做決定的方式，以及如何行動(dòng)和規(guī)劃未來的方式;是組織的創(chuàng)立者如何運(yùn)功成功商業(yè)模式不斷推陳出新，走在行業(yè)最前沿的方式。

　　今年，我們從財(cái)富50強(qiáng)公司中選出了三家因良好的企業(yè)文化促進(jìn)公司發(fā)展的公司來分析和學(xué)習(xí)。

　　“文化不是說的，而是做出來”， 合益集團(tuán)副總裁兼實(shí)踐活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者梅爾文。斯塔克說，“企業(yè)文化不是那種可以拿出來公開宣傳的東西，它更多的是一種無須貼標(biāo)簽，卻能根植于人們心中的體驗(yàn)。也就是我常說的，并不是你給它下了定義或使之合法化就能夠被用于實(shí)踐中的東西。”

　　“HR在制定和實(shí)施推廣企業(yè)文化中起著重要作用。”曾與合益集團(tuán)的馬克。羅伊爾和杰弗瑞。白木，共同從《財(cái)富》雜志評(píng)選出的最受尊敬企業(yè)中選出最佳人力資源聲譽(yù)公司的斯塔克說。

　　財(cái)富50強(qiáng)公司在與其同行相比中，在管理質(zhì)量、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新和人本管理上得分很高。在財(cái)富雜志(非特定HR-)研究的700個(gè)組織中，麥當(dāng)勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發(fā)展歷史、客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經(jīng)驗(yàn)中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團(tuán)隊(duì)合作作為自己企業(yè)文化的基石。

　　20世紀(jì)六七十年代崛起的麥當(dāng)勞，在八十年代與漢堡王的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，到九十年代末麥當(dāng)勞的經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，已經(jīng)成為頗具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。

　　21世紀(jì)初，公司創(chuàng)始人雷-克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的企業(yè)文化被麥當(dāng)勞進(jìn)一步整合和強(qiáng)化。團(tuán)隊(duì)合作、謙遜、以業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、創(chuàng)新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。

　　“盡管麥當(dāng)勞是一家在全球119個(gè)國(guó)家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進(jìn)任何一家麥當(dāng)勞，你都可以清晰地感受和辨識(shí)出麥當(dāng)勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當(dāng)勞總部的執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說。

　　對(duì)于全球咨詢公司埃森哲來說，企業(yè)文化包括了客戶價(jià)值創(chuàng)造、全球一體、以及對(duì)個(gè)體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監(jiān)吉爾。斯瑪特說，“我們對(duì)與公司文化不相符的事情零容忍。”

　　雇員超過13萬，設(shè)有500個(gè)分支機(jī)構(gòu)，客戶遍及全球108個(gè)國(guó)家的卡特彼勒，將誠(chéng)信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內(nèi)核。

　　“文化是行動(dòng)而非掛在墻上的標(biāo)識(shí)。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)、銷售周期調(diào)整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰(zhàn)時(shí)，我們首先做的都是強(qiáng)化企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實(shí)施。

　　在遭遇困境時(shí)尤其要堅(jiān)守自己的價(jià)值觀。在2008年到2009年的金融危機(jī)期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內(nèi)裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時(shí)候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝，或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉(zhuǎn)就會(huì)重新錄用他們。后來，公司也確實(shí)做到了。對(duì)于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補(bǔ)償給他們?cè)斐傻牟槐�。卡特彼勒人力資源管理部門對(duì)裁員事件的處理，可以說是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運(yùn)用的最佳案例。

　　“成功的企業(yè)將企業(yè)的文化價(jià)值觀嵌入公司的整個(gè)管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓(xùn)、績(jī)效管理和獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)的整個(gè)員工管理生命周期。”合益集團(tuán)副總裁杰夫。Shiraki說。

　　招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。

　　在麥當(dāng)勞就意味著，無論這個(gè)被招聘者是在哪個(gè)職級(jí)上工作，他首先要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員。“過于以自我為中心的人通常會(huì)在面試環(huán)節(jié)中被淘汰掉，即便是進(jìn)入公司，他們也會(huì)在以后的工作中被剔除。”麥當(dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍說。

　　除了著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)培訓(xùn)計(jì)劃外，麥當(dāng)勞的文化價(jià)值觀還體現(xiàn)在公司的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。

　　對(duì)于麥當(dāng)勞的員工來說，如果所在團(tuán)隊(duì)的營(yíng)業(yè)收入沒有達(dá)到上一年度的規(guī)定限額，所有的團(tuán)隊(duì)成員都不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)到或超過了規(guī)定限額，那么團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人表現(xiàn)就將決定其最終的收入。比如，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)超出了規(guī)定額度的120%，就意味著這個(gè)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最佳的員工可以拿到基準(zhǔn)報(bào)酬120%到150%的高薪，而表現(xiàn)不佳的員工或許只能拿到基準(zhǔn)報(bào)酬的70%到80%的薪水。

　　“這種獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，非常好地體現(xiàn)了麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)第一，個(gè)人表現(xiàn)第二的公司核心價(jià)值觀。”弗蘭舍說。

從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司

　　從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個(gè)關(guān)鍵要素。

　　“我們一再發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強(qiáng)有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。”合益集團(tuán)副總裁白木說。

　　從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級(jí)，在過去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制和領(lǐng)袖選拔培訓(xùn)計(jì)劃。

　　“領(lǐng)導(dǎo)承諾計(jì)劃的一個(gè)重要部分，‘作為老師的領(lǐng)導(dǎo)’帶領(lǐng)公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。” 　　雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓(xùn)收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與行政領(lǐng)導(dǎo)和同行交流溝通，來幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識(shí)和能力的項(xiàng)目，就為卡特彼勒培訓(xùn)項(xiàng)目的成功開展鋪平了道路;在與斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設(shè)計(jì)的模塊培訓(xùn)，也對(duì)卡特彼勒培訓(xùn)方案的進(jìn)一步深化發(fā)揮了重要作用。不過，在公司處于困境時(shí)盡可能多地任用內(nèi)部員工來做教師，則確保了培訓(xùn)計(jì)劃的可持續(xù)性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。