很多時候，企業(yè)文化是因為老板認(rèn)同，然后才會推廣到整個公司，形成公司文化。企業(yè)文化，只有變成員工真正內(nèi)心認(rèn)同認(rèn)可的文化，才能真正地稱之為企業(yè)文化，廣大的員工才會真的去實踐去執(zhí)行。那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內(nèi)心真正認(rèn)可的文化?

　　一般來說，企業(yè)文化建設(shè)大致分為三個時期：導(dǎo)入期，主要工作是進(jìn)行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認(rèn)識企業(yè)文化;深化期，主要工作是在繼續(xù)加強(qiáng)宣貫的同時，在各個方面發(fā)力，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導(dǎo);提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進(jìn)行必要的調(diào)整。

　　從心理學(xué)角度看，態(tài)度的改變需要經(jīng)歷三個階段。凱爾曼提出了態(tài)度形成的三階段理論，即依從-認(rèn)同-內(nèi)化。其實這個理論同樣適用于企業(yè)文化的建設(shè)。員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個心理歷程：依從、認(rèn)同、內(nèi)化。企業(yè)需根據(jù)員工的心理特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行文化建設(shè)工作。

第一個階段：導(dǎo)入期如何讓員工依從?

　　依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應(yīng)。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現(xiàn)出與文化相一致的行為，內(nèi)心卻并不一定完全接受，其行為反應(yīng)只是一種權(quán)宜之策。通常來說，在企業(yè)文化初建時期，也就是導(dǎo)入期，員工更多地處于依從階段;或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進(jìn)行管理。

推薦案例：將日�；顒又贫然�

　　B公司是利潤可觀的國有企業(yè)，員工工作技術(shù)含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩(wěn)定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛學(xué)習(xí)、不思進(jìn)取、索取太多、抱怨過多等。

　　新來的領(lǐng)導(dǎo)是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設(shè)。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規(guī)定：開展讀書活動。

　　他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進(jìn)行相關(guān)考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力，沒有辦法，只能遵照規(guī)定行事。于是，全體干部職工堅持學(xué)習(xí)，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進(jìn)行評比。

　　該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強(qiáng)，有了主人翁的意識;并且，學(xué)習(xí)的意愿也大大提高，變“被動學(xué)習(xí)”為“主動學(xué)習(xí)”，變“領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定學(xué)”到“自己要求學(xué)”;很多員工還接受了在職學(xué)歷教育。

　　有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業(yè)者首先得點(diǎn)燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”

　　如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的要求，沒有相關(guān)的考核，學(xué)習(xí)――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發(fā)員工強(qiáng)烈的求知欲。

第二個階段：深化期如何讓員工認(rèn)同?

　　認(rèn)同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點(diǎn)或做出某種行為反應(yīng)。認(rèn)同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化，也就是說，員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。

推薦案例：“刺頭”營銷團(tuán)隊

　　W公司機(jī)關(guān)作風(fēng)比較嚴(yán)重，溝通機(jī)制不順暢，除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業(yè)文化建設(shè)一直都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，但公司內(nèi)部的大團(tuán)隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團(tuán)隊建設(shè)頗有成效，例如基層的營銷部，被公認(rèn)為是最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊。

　　該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設(shè)施落后，軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當(dāng)員工取得一個小小的進(jìn)步時，他就會抓住機(jī)會，及時給予表揚(yáng)，激發(fā)員工更大的工作熱情;當(dāng)員工犯錯誤時，他并不是嚴(yán)厲訓(xùn)斥，定罪罰責(zé)，而是與員工共同討論改進(jìn)的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下，部門內(nèi)部事務(wù)民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。

　　正是當(dāng)初這樣一個別人眼中的“刺頭”團(tuán)隊，考核時不僅超額完成了公司下達(dá)的營銷任務(wù)，并且以其團(tuán)結(jié)合作的精神榮升為公認(rèn)的和諧團(tuán)結(jié)的集體。

　　該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機(jī)關(guān)，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關(guān)系。

　　營銷部的員工基于對部門的認(rèn)可和歸屬，而表現(xiàn)出互相團(tuán)結(jié)、相互協(xié)作的精神。他們的行動是W公司所倡導(dǎo)的團(tuán)隊精神的最好的體現(xiàn)。

第三個階段：提升期如何讓員工內(nèi)化?

　　內(nèi)化指由于獲得新的認(rèn)知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應(yīng)的行為反應(yīng)。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認(rèn)識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導(dǎo)的價值觀等同于自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關(guān)系，而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。

　　內(nèi)化管理的要點(diǎn)是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復(fù)雜的工程，不是單純宣貫?zāi)芙鉀Q的問題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與公司相一致;建立良好的激勵機(jī)制;領(lǐng)導(dǎo)們帶頭表率、震撼人心，模范們樹立典型、值得學(xué)習(xí)，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。該階段企業(yè)文化建設(shè)要點(diǎn)：

推薦案例：以身作則的領(lǐng)導(dǎo)