企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。

　　一個企業(yè)如何從“盡人之力”的中君境界開始向“盡人之智”的上君境界演進呢?我們通過精確營銷和精細化管理的推進，是不難達到“盡人之力”的境界的，也就是說我們通過精細化管理，通過業(yè)務(wù)流程的科學(xué)設(shè)計以及日常的緊盯，不難讓每個員工上班不閑著，8個小時都有活干，效率很高或比較高，國內(nèi)處于這一境界的企業(yè)盡管還不算多，但也應(yīng)該有那么幾家了;但是這種“盡人之力”的境界還是沒有把人的潛能都挖掘出來。當(dāng)我看了哈默的《管理大未來》一書中介紹的GOOGLE公司和美國全食食品的企業(yè)管理文化時，當(dāng)我看了日本經(jīng)營之神稻盛和夫在世界前三百強的京瓷和日本第二電電所推行的阿米巴管理模式時，我突然意識到，這就是“人盡其智”的上君狀態(tài)，在這些企業(yè)中，每一個員工的潛能都被充分地挖掘出來了，或者至少是他們的潛能的發(fā)揮程度要比其他企業(yè)高很多很多。

　　那么我們在中國能夠找到這樣的企業(yè)嗎?倘若目前還沒有的話，那么如何讓中國的企業(yè)盡快地進入這樣的境地呢?我就是帶著這樣的問題來到興隆大家庭的身邊去體驗觀察的。

碎片1：國有企業(yè)的組織架構(gòu)

　　我走上社會以后的27年職業(yè)生涯，絕大部分都是在國企或者與國企相關(guān)的行業(yè)度過，以前在面粉廠待的13年，后來在聯(lián)華超市待的5年、再后來又給大國企做了3年半的咨詢培訓(xùn)，其后所做的三個全版本的店長訓(xùn)練營：上海華聯(lián)超市、徽商紅府、山西陽泉華龍超市，這些都是國有企業(yè)。起初我覺得國有企業(yè)的機制弊病非常大，效率低下、機構(gòu)臃腫，人浮于事，但是當(dāng)我就近在中國移動各省觀察到他們員工的工作狀態(tài)以后，我完全改變了這一看法。中國移動是典型的國有企業(yè)，而且是壟斷型的國企，但是他們的企業(yè)內(nèi)的員工效率非常高，員工面臨的壓力都非常大，員工的敬業(yè)精神也非常不錯，在國企當(dāng)中能夠像他們那樣頻繁普遍地加班加點工作的還是不多的�？梢哉f，是中國移動這個大國企改變了我對國有企業(yè)的一些固有看法，所以我后來接一些國企的單子，也還是在內(nèi)心抱有這樣的希望。事實上，上海華聯(lián)超市、徽商紅府和山西陽泉華龍超市在業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)還是不錯的。

　　國企最大的問題就是政治斗爭比較激烈，公司政治在國企當(dāng)中體現(xiàn)得比較突出一些，而之所以爭斗得激烈，在于產(chǎn)權(quán)是國家的，而代行職權(quán)的人都是代理人，國企沒有一個恒定的人來對企業(yè)的長遠利益負責(zé)。所以凡是頻繁變動高層的國企都是很難有競爭力的，因為一朝天子一朝臣，你來是一套，他來了又是一套，頻繁變陣，勞民傷財，而且大都做的是面子工程，這樣的企業(yè)你不讓它垮都難。

　　但是如果一個國企中的最高領(lǐng)導(dǎo)能夠穩(wěn)居10年以上，而且這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人又是非常勵精圖治的人，那么國企還是不難煥發(fā)出其內(nèi)在活力的。原因在于國企內(nèi)部的分配還是相對比較均衡，大富大貴與衣不遮體并存的現(xiàn)象是不可能發(fā)生的，所以員工的歸屬感要相對強烈一些，把國企當(dāng)家的感覺可能要比那些冷冰冰的民營企業(yè)中的員工把企業(yè)當(dāng)家的感覺要強。國企當(dāng)中員工的福利很不錯，只要大領(lǐng)導(dǎo)不頻繁變動，企業(yè)內(nèi)的政治斗爭一般就不會被激化，員工的心態(tài)也就容易保持在較穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　大約是看到了國有企業(yè)的弊的同時，也更多地看到了國有企業(yè)的利，所以興隆大家庭的掌門人李維龍宣稱自己的企業(yè)其實就是一個大國企，國企里面所有的機構(gòu)在興隆大家庭都有，什么黨政工群樣樣都有。公司也非常注重員工的福利，比如一個管理人員的工資可能只有10萬元，但是他的獎金、股份紅利、福利卻有可能各占10萬元，員工之間的收入差距是靠崗位津貼、星級差異來體現(xiàn)的，這樣每個人都有目標(biāo)去爭取，而且都是“賽馬制”而不是“相馬制”，一切都是公開透明地擺在那兒的。這樣的話，員工之間、干部之間就算你讓他去窩里斗，他也找不到理由去斗了，國企的穩(wěn)定性、向心力在這里得到了很好的發(fā)揮，而民企中的重效率、重貢獻、重業(yè)績、重能力，也通過評級以及一系列的競賽等游戲規(guī)則，很好地融合進去了。這樣以國企的骨架，卻換了民企的血肉，企業(yè)的活力、凝聚力就完全不一樣了，所以，你在興隆大家庭的門店中不難看到員工臉上的那種幸福、自得、滿意的表情。

　　這大約是李維龍成功嫁接國企組織架構(gòu)的秘訣所在吧!

碎片2：營造家的感覺

　　中華民族對于家的感覺大約是所有民族中獨有的，或者至少說是最突出的一個。在儒家思想的成功路徑中就有正心、修身、齊家、治國、平天下之說，這“齊家”的地位就非常的突出，這一點在歐美的成功學(xué)當(dāng)中是找不到的。

　　我們會把整個中華民族這么十幾億人，甚至是上下五千年這幾十億人看作是一個大家庭，因此家構(gòu)成了我們整個社會組織的一個最小的、也是最大的單元。把一個小家庭經(jīng)營好了，就可以去經(jīng)營一個大家族了，把一個大家族經(jīng)營好了，就可以去經(jīng)營一個家族群落了，那就是治國了。

　　學(xué)歷史出身的李維龍大約是悟懂了這一點，所以他干脆就把企業(yè)的名稱叫做興隆大家庭，讓人直觀地感覺出它就像一個大家庭，每一個來這里的人都會對自己定位，我要首先去做這個大家庭中的一員，而后才可能尋找到自己的位置。

　　不過，大家庭中也會有一種過于和諧、怒其不爭的弊端，那么如何來保證這個企業(yè)既有濃濃的家庭和諧的味道，同時又讓每個人都能夠奮勇爭先，不甘落后呢?

　　興隆大家庭通過一系列的競賽、公開晉級、轟轟烈烈的表彰會、競技會，在這個大家庭內(nèi)又樹立了個人英雄主義的旗幟，把個人英雄主義與家庭和諧融合在了一起，這種企業(yè)文化的生命力也就不一樣了。

碎片3：把幸福帶給家族成員

　　在很多民營企業(yè)，要么是家族的味道太濃，濃到隨處碰到的都是“皇親國戚”，外人進來感覺會受到歧視，得不到公正的對待，這樣的企業(yè)是長不大的;要么就是刻意地“去家族化”，規(guī)定管理者的親戚不允許在企業(yè)工作，怕內(nèi)部有裙帶網(wǎng)，說不清、道不明、理還亂，這兩種狀況對于企業(yè)都不甚理想。

　　中國古代也有“舉賢不避親”之說，更何況，本來就是一個大家庭，哪有你發(fā)了不顧及兄弟姐妹的道理呢?如何既惠及兄弟姐妹，同時又不傷及外人的感情，讓外面進來的人也有一視同仁的公平感覺，這是大家庭內(nèi)部平衡的關(guān)鍵點。

　　興隆大家庭并不回避任何親屬在公司工作，但是對于所有的親屬，要求都必須按照統(tǒng)一的規(guī)章去運作。李維龍的規(guī)矩是只有例外才報到他那里，而此時已經(jīng)是透明的了，所以也就不存在真正的例外。其實只要一切都按照規(guī)章制度去辦，“皇親國戚”們都沒有特權(quán)，那么企業(yè)內(nèi)要營造一種公平、公開、公正的氛圍也就不難了。

　　既能夠做到舉賢不避親，又避免裙帶網(wǎng)對企業(yè)組織的殺傷力，這需要一種高超的人際調(diào)節(jié)藝術(shù)，相信將君臨天下的霸氣與視員工為衣食父母的柔情兼具一身的李維龍是不難做到這種高難度的平衡的。事實上，目前在他的企業(yè)中，這種平衡做得還不錯，在外人看來，興隆大家庭不大像是一個家族企業(yè)，但又確實像一個沒有血緣關(guān)系的家族企業(yè)，員工的歸屬感非常強，而且工作的熱情很高。

碎片4：綜合商超的業(yè)態(tài)魅力

　　我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的區(qū)域型零售企業(yè)都有一個明顯的特點，那就是都在走多元化發(fā)展的路子，多業(yè)態(tài)整合的能力很強，企業(yè)內(nèi)既有購物中心，又有百貨商店，還有大賣場、超市、便利店，抑或還有電器、黃金首飾等專賣店，在一個區(qū)域的影響力非常大。

　　這些區(qū)域型零售巨頭之所以最后都選擇了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而非專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，其實也是與我們的市場大環(huán)境相關(guān)的。外資零售企業(yè)在招商引資方面享有品牌優(yōu)勢，加上在專業(yè)化管理方面也明顯領(lǐng)先于國內(nèi)企業(yè)，這樣的話，這些外資零售企業(yè)要突破跨區(qū)域發(fā)展的壁壘，并營造相對于本土企業(yè)的優(yōu)勢就會比較容易，所以他們會更多地選擇單業(yè)態(tài)的專業(yè)化擴張路徑，因為資源集中的話，比較容易突破，就像一把劍一樣，前面尖尖的就容易刺入目標(biāo)物。

　　而區(qū)域型零售企業(yè)也有自己的生存之道，這些企業(yè)一般都會與當(dāng)?shù)卣�府、�?dāng)?shù)厣鐣�環(huán)境有著非常密切的聯(lián)系，社會資源的整合能力非常強，同時由于員工眾多，僅僅這些員工背后的家人和親屬就是一個非常大的消費群體，通過卡券來整合這些資源是區(qū)域型零售企業(yè)最關(guān)鍵的手段。而當(dāng)這些企業(yè)跨區(qū)域運作時，社會資源的整合能力便會迅速下降，此時面對的競爭對手則是那些當(dāng)?shù)厣鐣�資源整合的高手，在經(jīng)營管理方面要形成相對于那些本土企業(yè)的管理勢差，是一件不太容易的事情，所以在對外開拓難度很大，內(nèi)部整合又存在較大空間的情況下，大多數(shù)的區(qū)域型零售企業(yè)選擇立足本區(qū)域，走多元化發(fā)展的路子，這也就不難理解了。

　　各位不妨對照我們前面所列舉的幾大開關(guān)，再細細思索一下我上面與大家分享的這諸多案例，看看興隆大家庭究竟已經(jīng)打開了哪些生命的開關(guān)?

　　然后再想想我們自己和我們所在的企業(yè)，看看我們還有哪些開關(guān)沒有打開?