處于社會(huì)轉(zhuǎn)型和開(kāi)放時(shí)期的中國(guó)，傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的、中國(guó)的、西方的各種文化紛至沓來(lái)，使得許多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們要選擇和堅(jiān)守一種自己認(rèn)可的企業(yè)文化變得很困難。比如，一談到西方管理，很多人還停留在所謂冷冰冰的、剛性十足的“泰羅時(shí)代”，但觀察許多西方企業(yè)的實(shí)踐我們又知道，實(shí)際上在現(xiàn)實(shí)中得到中國(guó)人較多贊許的，恰恰是西方企業(yè)的文化，尤其是與日韓企業(yè)及我們的國(guó)企和私企相比。同樣，一些人日夜高呼、似乎已呈蔚然大觀的“中國(guó)式管理”，卻還只停留在表現(xiàn)功夫(書上和嘴皮子)上，而眾多私營(yíng)企業(yè)文化留給我們的印象，似乎還處于傳統(tǒng)時(shí)代——威權(quán)、壓制、陰謀、告密、小聰明、小圈子，不一而足。

　　在管理實(shí)踐中，許多人在文化選擇上存在著諸多的糾結(jié)。比如，選擇人性化管理對(duì)不對(duì)?當(dāng)然對(duì)，但是如果人性化沒(méi)有以制度和契約為前提，就會(huì)變成慈善會(huì)和俱樂(lè)部;同樣，強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)員工對(duì)制度和契約的遵守和執(zhí)行好不好?當(dāng)然好，但是如果你的制度是非平等的、人格區(qū)分的、壓制和奴役性的，自然就有問(wèn)題。所以，管理過(guò)程及其相關(guān)的管理文化，實(shí)際上是一個(gè)聯(lián)動(dòng)的、相輔相成的、相互制約的系統(tǒng)，撇開(kāi)其中的任何一項(xiàng)而專注于另一項(xiàng)，都可能陷入誤區(qū)。那么，如何理解管理中的這些文化訴求?這些訴求如何匹配才能促進(jìn)管理的持續(xù)優(yōu)化和文化的成長(zhǎng)?德勝洋樓的管理文化，給了我們很好的啟示。

首先，在企業(yè)最基本的契約——企業(yè)與員工關(guān)系或者勞資關(guān)系方面，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鑒于“以人為本”的理念，力圖在企業(yè)內(nèi)部打造家文化、親情文化，但德勝卻反其道而行。德勝?gòu)?qiáng)調(diào)：“我們之間是一種勞資關(guān)系。你們通過(guò)努力工作，可得到更好的報(bào)酬，但我保留隨時(shí)炒你魷魚的權(quán)力。報(bào)紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。”德勝的領(lǐng)導(dǎo)人聶圣哲先生說(shuō)：“我絕對(duì)不會(huì)虛偽地說(shuō)，我們是兄弟。我們永遠(yuǎn)不是兄弟，這個(gè)必須講清楚，我辦公司一開(kāi)始就按這個(gè)原則辦的。”

　　有了這種契約關(guān)系，接下來(lái)要做的事情，就是如何盡力完善的制度文化和契約文化。就像我們與別人做生意一樣，簽訂了協(xié)議和契約，就必須按照契約辦事，不然就會(huì)受到懲罰。在這一點(diǎn)上，德勝提出了“蔑視程序的人，永遠(yuǎn)是德勝的敵人”這樣響亮的口號(hào)和觀點(diǎn)。聶圣哲先生說(shuō)：“我絕對(duì)不能容忍我熟悉的人、我曾經(jīng)幫助過(guò)的人蔑視制度，絕對(duì)不可以，百分之百不可以。”“認(rèn)真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒(méi)有成功。”“什么時(shí)候執(zhí)行了程序，什么時(shí)候我們的管理就到位了，什么時(shí)候執(zhí)行了程序，什么時(shí)候我們就沒(méi)有了腐敗。”“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顧，那對(duì)不起，你傷害了公司的利益，你就要收到處罰。”

　　那么，這種看似嚴(yán)格的、“冷冰冰”的契約關(guān)系，是否會(huì)形成員工的“干活拿錢”和離心離德傾向?如果這種情況有可能出現(xiàn)的話，用什么樣的措施來(lái)糾正或緩解?德勝在這方面的舉措有三：

第一，強(qiáng)調(diào)人格平等

　　“公司里職工是平等的，我們的關(guān)系是合作者的關(guān)系，我們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系就是雇用與被雇用的關(guān)系。這并不影響我們和平相處。我作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)大家都很公平，給大家以尊重。人格上的平等并不排斥雇用和被雇傭的關(guān)系，雇傭和被雇傭關(guān)系也不排斥人格上的平等，這是一種平等關(guān)系，這是我們中國(guó)企業(yè)最容易搞錯(cuò)的地方”

第二，反對(duì)官僚主義，強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的人性化

　　“徹底地反對(duì)公司官僚文化。什么是官僚文化?你有了權(quán)力時(shí)牛哄哄就是官僚文化;你有了權(quán)力對(duì)別人漠視就是官僚文化;你有了權(quán)力對(duì)別人不尊重就是官僚文化;你很多的事情不想自己親自去做，就是官僚文化。”為此，德勝制定了管理者在一線頂崗的制度，“一定要頂崗，不頂崗一天，他們的管理水平就會(huì)退步。”“沒(méi)有在一線工作，你就發(fā)現(xiàn)不了細(xì)節(jié)，就不可能對(duì)程序的運(yùn)轉(zhuǎn)做到極致的程度。”

第三，各方面加強(qiáng)員工福利，關(guān)照員工

　　“我作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有保障。”“愛(ài)心是管理到了最高境界的時(shí)候所不可缺少的東西。”德勝公司在這方面的措施很多，如工作福利好、隨意調(diào)休、免費(fèi)打長(zhǎng)途電話、公司出錢招待家屬、家屬來(lái)公司在一定時(shí)限內(nèi)免費(fèi)食宿等等。

　　德勝的案例，使我們看到了這家公司如何在制度約束和人性化管理之間力求均衡，也看到了兩者關(guān)系的相輔相成和相互制約。其實(shí)，上述這些理念，我們的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都懂得。而在實(shí)現(xiàn)中這些管理關(guān)系和管理文化出現(xiàn)偏差的原因，我覺(jué)得一方面是囿于體制和政治需求而不敢或不愿提倡;另一方面是在實(shí)踐中沒(méi)有處理好它們之間的關(guān)系，比如誰(shuí)先誰(shuí)后、強(qiáng)調(diào)了一方面如何同時(shí)強(qiáng)調(diào)另一方面等等。當(dāng)然，更麻煩的，可能是我們的文化傳統(tǒng)的阻礙，德勝的案例也告訴我們，這樣做的結(jié)果，難得被全部的人理解，也需要管理者在管理中費(fèi)更多的心力和精力，而且，費(fèi)心費(fèi)力之外，你還不能“牛”。我感覺(jué)，這正是德勝管理文化難能可貴之處。也正因?yàn)榇�，德勝提出了自己�?dú)特的考核標(biāo)準(zhǔn)：“把‘誠(chéng)實(shí)、勤勞、能力、學(xué)歷’作為考核標(biāo)準(zhǔn)，它們的順序不要搞錯(cuò)”。

　　注：上述引號(hào)內(nèi)內(nèi)容引自周志友編《德勝員工守則》，安徽人民出版社2006年版。