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曙光汽車國(guó)際化的文化軌跡

更新:2023-09-16 20:45:31 高考升學(xué)網(wǎng)

  7月18日這一天,將注定以“國(guó)際化的里程碑”載入曙光汽車集團(tuán)的成長(zhǎng)史冊(cè)。

  這一天,新上任的集團(tuán)總裁、全球CEO第一次面對(duì)集團(tuán)168名中高層管理者講話,他說當(dāng)時(shí)自己只用了10秒鐘“就把心思袒露出來了”,那就是,曙光要翻開新的一章,主題就在三句話、12個(gè)字:“大膽思考、精心策劃、果斷行動(dòng)!”他斷言曙光將來的成功,必是這三方面都做到位了,如果不成,一定是其中的哪方面發(fā)生了缺失。

  這位新來的總裁,是一位真正的國(guó)際化人物。他叫Joe Chao,美籍華人,中文名趙利民,曾在美國(guó)通用汽車公司工作長(zhǎng)達(dá)15年,技術(shù)、生產(chǎn)、管理無不涉及。隨后在克萊斯勒公司副總裁崗位上也一干十年,并曾任戴姆勒北京—奔馳的第一任首席執(zhí)行官。

  但是如今,他選擇“不遠(yuǎn)萬里”來到曙光。

  而之所以下定決心啟用這位來自大洋彼岸的“老師”,曙光汽車創(chuàng)始人李進(jìn)巔、李海陽父子的心思不言而喻,他們期望,Joe能幫助曙光成長(zhǎng)為一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)。

  這是曙光汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。

  實(shí)際上,這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的一個(gè)典型案例。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功,需要有新型人才、有新的思維、目標(biāo)清晰、戰(zhàn)術(shù)上高度協(xié)調(diào),最終,形成新型的業(yè)績(jī)文化。

轉(zhuǎn)型,從“思路”破局

  曙光創(chuàng)建于1984年。這一年,從政府部門走出來的李進(jìn)巔帶領(lǐng)幾個(gè)伙伴,湊齊了七萬元,開始生產(chǎn)汽車車橋(包括:差速器、半軸等)。七年后,兒子李海陽也進(jìn)入企業(yè),成為父親的有力幫手。如今,曙光車橋連續(xù)14年全國(guó)銷量第一,被譽(yù)為中國(guó)的“輕型車橋王”。而其另一品牌——黃海汽車,在國(guó)內(nèi)也頗具知名度。多年里,大中型客車、特種車、SUV、皮卡、中重型卡車……曙光逐步完善著自己的整車布局,成為“國(guó)家汽車整車出口基地”。“曙光零部件”也已出口國(guó)際OEM市場(chǎng),獲得世界500強(qiáng)企業(yè)評(píng)定的“全球最佳供應(yīng)商”。2010年,曙光在中國(guó)機(jī)械行業(yè)500強(qiáng)中位列第65位。

  看上去勢(shì)頭頗好,但李海陽不這樣認(rèn)為,“以創(chuàng)業(yè)者角度看,企業(yè)成長(zhǎng)快30年了,應(yīng)該說已經(jīng)到了一個(gè)階段的頂峰。曙光需要適時(shí)做出新的選擇。”他對(duì)《中外管理》說。董事長(zhǎng)李進(jìn)巔顯然持相同觀點(diǎn),在他眼里,曙光的發(fā)展正是一次又一次質(zhì)的飛躍:從早先的“麻雀團(tuán)隊(duì)”到“大雁團(tuán)隊(duì)”,而今,需要成長(zhǎng)為“雄鷹團(tuán)隊(duì)”。

  創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)猶如呱呱落地的小麻雀,在自己的房梁上筑巢,每天找活干,只求能吃飽飯,養(yǎng)活一幫人,漸漸有了覓食能力。而從1990年代末到2010年,曙光漸漸成長(zhǎng)為一個(gè)“大雁團(tuán)隊(duì)”,它從北方固定的丹東市飛到了沈陽,飛到了南方的江蘇常州,再建基地。由北到南的遷徙中,也使曙光從單一的公司變成了集團(tuán)化公司,從一個(gè)地方公司變成了一個(gè)公眾的上市公司。但是,企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,曙光還必須成為一支“雄鷹團(tuán)隊(duì)”,跨越海峽、搏擊長(zhǎng)空。

  而在今天的環(huán)境下,轉(zhuǎn)型與成長(zhǎng),其實(shí)只有一條路:追求做國(guó)際一流的企業(yè)!

  事實(shí)上,全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮已經(jīng)把中國(guó)企業(yè)卷了進(jìn)來,全世界的汽車廠商也幾乎都已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),即便足不出戶,也已經(jīng)置身于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。李海洋說:“現(xiàn)在任何市場(chǎng)只能看作全球區(qū)域市場(chǎng),不過分為亞太區(qū)、美洲區(qū)、中東區(qū)罷了。”曙光首先在管理層建立起了共識(shí):作為民營(yíng)汽車企業(yè),作為中國(guó)自主品牌,要成為真正的國(guó)際化公司,它必須具備國(guó)際視野、聚集國(guó)際人才、構(gòu)筑國(guó)際平臺(tái)、打造國(guó)際影響。

  Joe的到來,正是關(guān)鍵一步。在李海陽看來,Joe不但擁有國(guó)際理念及視野,而且他不是一個(gè)人,他背后是一個(gè)國(guó)際人脈團(tuán)隊(duì)和技術(shù)資源庫,這些都能幫助曙光節(jié)省時(shí)間,少走彎路,避免很多失敗。

眼光,放在世界水平上

  不過,這個(gè)愿望會(huì)不會(huì)太理想?

  面對(duì)這個(gè)已經(jīng)有27年歷史的土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè),Joe極其坦率:“曙光目前的競(jìng)爭(zhēng)力狀況遠(yuǎn)不能夠迎戰(zhàn)未來嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),企業(yè)必須實(shí)施全方位轉(zhuǎn)型。”這就要求企業(yè):必須融入外來的新思路、新戰(zhàn)術(shù)和新團(tuán)隊(duì);引入新的業(yè)務(wù)模式,創(chuàng)新管理系統(tǒng),推崇新技術(shù)、新方法、新工藝;倡導(dǎo)好學(xué)向上的企業(yè)文化,并延續(xù)傳統(tǒng)的“斗士般”的曙光精神。而惟有調(diào)整組織架構(gòu)、任用賢才,尤其是善用領(lǐng)導(dǎo)型人才,深入切實(shí)地執(zhí)行良好有效的制度化標(biāo)準(zhǔn),才能確保有效完成上述工作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型,建設(shè)一個(gè)在未來有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán),使基業(yè)長(zhǎng)青。

  Joe鄭重地告訴曙光的全體管理者:除非建立在非常扎實(shí)的根基上,否則,單單尋求擴(kuò)張式發(fā)展,曙光是不能保證未來的成功的。

  但是,這并不意味著曙光沒有機(jī)會(huì),相反,空間一直在,而且相當(dāng)大。Joe的思路是:對(duì)比過去十年全球汽車業(yè)與中國(guó)汽車業(yè)的發(fā)展,同時(shí),看中國(guó)汽車業(yè)這十年的成長(zhǎng),從2001年234萬輛,到達(dá)到了1826萬輛,十年間增長(zhǎng)了9.8倍。而行業(yè)預(yù)測(cè),中國(guó)汽車的產(chǎn)銷量在未來的一定時(shí)期內(nèi)仍將快速提高,預(yù)計(jì)到2030年,每百戶乘用車保有量將達(dá)到18.37輛,汽車總需求量在2500萬輛(含乘用車和商用車)。

  Joe由此提出了中國(guó)自主品牌必須突破的問題,并部署了曙光的行動(dòng)目標(biāo)。最為緊要的是:大力提高企業(yè)的全面質(zhì)量水平。隨之是落實(shí)創(chuàng)新自主品牌、推廣以消費(fèi)者的產(chǎn)品及服務(wù)、加強(qiáng)作為國(guó)際企業(yè)的管理文化制度建設(shè)、推動(dòng)節(jié)能與新能源技術(shù)的應(yīng)用、加強(qiáng)環(huán)保及汽車安全功能的實(shí)施、跨過外銷至北美及西歐國(guó)家的門檻、發(fā)展國(guó)際水平的供應(yīng)鏈體系、實(shí)施在國(guó)際平臺(tái)上打造全方位競(jìng)爭(zhēng)力的系列方案。

  他說,這就是曙光的未來、成敗關(guān)鍵,更是打造曙光百年老店的基礎(chǔ)!

  其實(shí),在正式進(jìn)入曙光集團(tuán)短短的兩三個(gè)月里,從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略實(shí)施,Joe已經(jīng)在有條不紊地推進(jìn)。在他看來,曙光集團(tuán)必須全面轉(zhuǎn)型,而愿景、相匹配的策略、組織架構(gòu)調(diào)整,以及人才、企業(yè)文化的重塑都缺一不可。他堅(jiān)信,具備了這些條件,才是真正開始形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。

  而在具體的實(shí)施上,曙光需要在三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型:第一是在基本作業(yè)層面的轉(zhuǎn)型,包括提升質(zhì)量、提升效率和優(yōu)化成本,這涉及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工程、生產(chǎn)工藝、機(jī)器設(shè)備、采購鏈、供應(yīng)鏈、總部及工廠等各個(gè)部分;第二是在技術(shù)、方法上轉(zhuǎn)型,必須引進(jìn)世界級(jí)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)及流程;第三是在組織結(jié)構(gòu)與文化上轉(zhuǎn)型,發(fā)揮企業(yè)整合資源的優(yōu)勢(shì)、執(zhí)行最佳標(biāo)準(zhǔn)及慣例、理順決策流程和周期、明確各部門職務(wù)和職責(zé)、創(chuàng)造出激勵(lì)向上的企業(yè)文化、訓(xùn)練出有素質(zhì)的員工斗士。

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