騰訊期盼保留自我特質(zhì)的年輕人，但更重要的是，在打破傳統(tǒng)的氛圍中有效傳承企業(yè)DNA.

　　1998年底，畢業(yè)于深圳大學計算機及應(yīng)用專業(yè)的馬化騰在深圳創(chuàng)辦了騰訊公司。馬化騰自己也沒有料到，9年后，“小企鵝”QQ的注冊賬戶居然突破6億元，這個數(shù)字，接近中國總?cè)丝诘?/2。

　　即便如此，38歲的“小馬哥”在面對夸贊時，依然總是低著頭說，“還不行”，“我覺得還很不好”，最高調(diào)的便是“我們剛剛找到竅門”�？磥磉@個不足10歲，但在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市值已經(jīng)躍升為No.1的企鵝，尚且不知道滿足是什么滋味。

管與被管，讓文化逆推

　　由于騰訊員工人數(shù)快速增多，上班高峰總是出現(xiàn)辦公樓電梯擁擠的情況。于是一些小聰明的員工先走到二層，隨著電梯坐下來再坐上去，但是如此一來，導致更多的人等上半個小時也擠不上電梯。針對這種情況公司里的員工當起了督導，張貼一些漫畫教給大家乘梯禮儀。沒想到這樣的效果立竿見影。第二天坐電梯的時候擁擠的情況便緩解了許多，樓層低的人自發(fā)爬起了樓梯。

　　事實上叛逆是年輕人的共性，對新新人類的管理，騰訊是走過彎路的。以前，公司的人力資源部習慣用家長的身份告訴員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，但收效甚微。孩子不聽話怎么辦?公司高層經(jīng)過討論，決定讓員工自發(fā)地參與到企業(yè)文化的建設(shè)和維護上去，于是騰訊內(nèi)部開始公開招募“文化使者”，讓員工“自治”。這些來自公司各個部門的文化代言人和維護者，不僅比管理層更了解員工，而且還可以有效傳達公司的意圖。事實上那些作督導、畫漫畫的員工就是公司60位文化使者中的一部分。

　　所以表面看來，騰訊的企業(yè)文化是自上而下的，但在推行的時候采用自下而上的方式，才最適合這樣的年輕公司。年輕還體現(xiàn)在更多方面，騰訊員工配戴的工牌，上面不是習慣性地標注“姓名、部門、職務(wù)”，而是“姓名、昵稱、ID號”。

　　這種另類的工牌映射了騰訊員工的網(wǎng)絡(luò)化和他們普遍具備的強大創(chuàng)造力。事實上近幾年騰訊將企業(yè)發(fā)展策略從“即時通訊”升級為“互聯(lián)網(wǎng)在線生活”，使得產(chǎn)品線全面開花，QQ、搜搜、手機騰訊、QQ音樂、拍拍等等業(yè)務(wù)，導致人員規(guī)模迅速“增肥”，招聘速度甚至可以用“爆炸”來形容，每年增幅都達到了100%.而且占到新增人數(shù)50%的校園愛揚畢業(yè)生招聘，使得騰訊的隊伍愈加年輕，這些80后員工身上流露的獨立、自我、打破傳統(tǒng)的決心和勇氣，向來就是強調(diào)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)青睞的人才特質(zhì)。而且幸運的是，騰訊很大一部分主流用戶也是80后，這會讓員工更加理解客戶的需求。但同時我們也看到，騰訊是年輕的，但網(wǎng)民越來越成熟，如何更好地進行無縫對接似乎成為騰訊的一點隱憂。

　　年輕的隊伍熱衷創(chuàng)新，騰訊為了挖掘這些潛質(zhì)，每年都有內(nèi)部員工創(chuàng)新大賽。比如今年的命題是：如何用創(chuàng)新的表現(xiàn)方式去展現(xiàn)騰訊的產(chǎn)品特色。這個文化的發(fā)起實際上借鑒了Google，谷歌曾經(jīng)的一個創(chuàng)意是，在一個虛擬地球模型上的每個地區(qū)發(fā)出一個光柱，光柱的高度和顏色表現(xiàn)了Google在那個地區(qū)某時間段的搜索量。

　　表面看來這個活動應(yīng)該是技術(shù)人員更積極的，但事實上HR人員和財務(wù)人員都非常踴躍，他們不僅提出創(chuàng)意，還求助其他部門人員提供技術(shù)幫助，最后的效果超出公司想象�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司有更多的開放性和包容性，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者更要學會包容，并且運用正向的方式，把所有員工的特點轉(zhuǎn)化為對公司有利的生產(chǎn)力。

　　但事物的兩面性決定了年輕的特質(zhì)并不完全是利好消息，一些員工不善于和團隊進行合作，不了解如何成為職場一份子。針對這些弱點，公司通過各種機會，不斷加以引導。騰訊員工入職的時候都要經(jīng)歷一個培訓，這個培訓不僅要告訴他們騰訊的文化和價值觀，另外一點就是要告訴他們?nèi)绾纬蔀橐粋�職業(yè)化的人，如何在團隊內(nèi)開展合作。

　　當年在騰訊公司只有5歲的時候，公司高層便開始自發(fā)歸納公司文化，而公司愿景“令人尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”卻是員工集思廣益后的結(jié)果。從人力資源內(nèi)部來講，人員的激增帶來了很多壓力，比如不能及時招到足夠數(shù)量的合適人選，培養(yǎng)上的力度由于內(nèi)部資源等不足，造成相對脫節(jié)等等，但這都不是最重要的，最大的挑戰(zhàn)在于騰訊過去積累的優(yōu)秀文化、特質(zhì)和公司氛圍可能會被大量的，不懂這種文化的新人給沖淡。這種文化DNA的完美傳承，是騰訊最擔心也最花力氣建設(shè)的一點。

充電與放電

　　夜里11點，白天剛參加過騰訊面試的馮馨，在清華大學的宿舍里出乎意料地接到了騰訊的OFFER。很難想象，白天面試、晚上出結(jié)果的大規(guī)模校園招聘是騰訊人才錄用途徑的重中之重。

　　騰訊過去幾年一直頂著很大的壓力進行校園招聘。但現(xiàn)在看來，三年前招聘的這些員工通過公司的培養(yǎng)，并不斷在實踐中積累經(jīng)驗，已經(jīng)成長為可以獨當一面的骨干力量，這些骨干又可以帶新人。這也是騰訊未來幾年要堅持的人才策略。事實上，這種策略也是不得以而為之�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展時間短，人才儲備少，騰訊這樣的領(lǐng)先公司，只能自己培訓自己的員工。

　　一個人在騰訊干了5年，公司的市值增長了很多倍，而個人能力沒有一點提升。這種情況員工不能接受，公司更不能接受。

　　人才并不是能力最強的人，而應(yīng)該是最適合的人。今年年初，騰訊開始著手成立中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一家研究院，用以前瞻性的研究互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)未來幾年的發(fā)展方向。但公司在招募這些技術(shù)研究人員的時候，面臨了不小的挑戰(zhàn)。在國內(nèi)，做研究的人很多，但騰訊更需要那些不僅技術(shù)好，更要有很好的想法，為了未來3～5年互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用去做研究的人。要為互聯(lián)網(wǎng)用戶展現(xiàn)益處，而不是在實驗室研究論文。

　　同時騰訊在3年前瞻性的和惠普商學院合作了一個“員工職業(yè)發(fā)展通道”項目，因為他們知道，騰訊覓得賢才后不能僅讓他們單純地“放電”，而要主動為每一位員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，精心培育幫助他們實現(xiàn)自己的價值，這樣才可以釋放更多激情。這個項目把公司員工的發(fā)展做了一個比較好的全盤規(guī)劃。在騰訊每位員工都知道公司有雙通道。一個通道是在專業(yè)領(lǐng)域得到培養(yǎng)和提升，另外一個通道是在能力達到一定基礎(chǔ)的情況下，轉(zhuǎn)而做管理者去帶領(lǐng)團隊。騰訊絕大部分的員工會走專業(yè)通道。而公司也會選拔一些有潛質(zhì)、有意愿的人，重點培養(yǎng)領(lǐng)導力和管理技能。