近年來(lái)，國(guó)內(nèi)在很多企業(yè)都十分重視企業(yè)文化建設(shè)，但卻普遍存在這樣一種現(xiàn)象：在投入很多精力總結(jié)提煉企業(yè)文化理念，人手一本下發(fā)印刷精美的《企業(yè)文化手冊(cè)》，一輪大張旗鼓的導(dǎo)入培訓(xùn)和宣傳之后，鮮見(jiàn)有對(duì)照理念逐項(xiàng)落實(shí)的管理行動(dòng)。這使得那些貌似真理的企業(yè)文化理念成為一朵朵美麗的浮云，對(duì)企業(yè)內(nèi)在凝聚力的強(qiáng)化、品牌的塑造與推廣、經(jīng)營(yíng)管理效率的提升和整體戰(zhàn)略的實(shí)施，不僅沒(méi)有發(fā)揮絲毫的推動(dòng)作用，甚至導(dǎo)致廣大員工普遍的反感情緒和抵觸行為。因此，關(guān)于企業(yè)文化落地的話(huà)題，永遠(yuǎn)是很多企業(yè)決策者和管理者們倍感頭疼的一項(xiàng)課題。

　　所謂企業(yè)文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行為落地、形象落地和業(yè)績(jī)落地，即企業(yè)所明確倡導(dǎo)的理念實(shí)現(xiàn)了整體的一致性，具體表現(xiàn)為：得到廣大員工的高度認(rèn)同，并與其個(gè)人的價(jià)值觀和思維模式融為一體;在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度、政策和方案中得到充分體現(xiàn);轉(zhuǎn)變成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和各級(jí)管理者、廣大基層員工的日常行為;與員工、客戶(hù)乃至社會(huì)公眾的真實(shí)認(rèn)知相符;企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得以不斷提升。

　　依據(jù)長(zhǎng)期以來(lái)的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，新優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的顧問(wèn)們專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一套行之有效的企業(yè)文化管理體系，其中包括企業(yè)文化的組織體系、企業(yè)文化的培訓(xùn)體系、企業(yè)文化的傳播體系和企業(yè)文化的監(jiān)控體系。無(wú)疑，企業(yè)文化管理體系的完善化建設(shè)是企業(yè)文化有效落地的有力保障，否則，任何落地、深植、見(jiàn)效的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。

由于篇幅所限，本文著重探討最為基礎(chǔ)的企業(yè)文化組織保障和最為關(guān)鍵的企業(yè)文化監(jiān)控保障兩項(xiàng)內(nèi)容。

一、企業(yè)文化組織保障“經(jīng)緯相交，織作布帛。之所以說(shuō)企業(yè)文化組織體系建設(shè)是企業(yè)文化落地的基礎(chǔ)保障，是因?yàn)榻M織是一個(gè)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的有機(jī)組合，是效率的源泉。

　　縱覽一些企業(yè)的組織架構(gòu)圖、組織職能分工和各級(jí)管理人員的職位說(shuō)明書(shū)，明顯發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)文化管理的職能分解方面存在很大的缺陷。

企業(yè)文化組織保障，需要做好以下四項(xiàng)工作：

　　第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確擔(dān)當(dāng)企業(yè)文化最高責(zé)任人的角色。

　　企業(yè)文化創(chuàng)造是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)仁不讓的首要使命，比設(shè)計(jì)商業(yè)模式更加重要。因?yàn)樵賰?yōu)秀的商業(yè)模式也需要依靠?jī)?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)去強(qiáng)有力的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)，而且，再優(yōu)秀的商業(yè)模式也會(huì)過(guò)時(shí)、需要持續(xù)創(chuàng)新和升級(jí)。這一切都可以通過(guò)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)自動(dòng)生成。在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化的重要影響作用顯然是任何人都不可替代的，他必須是企業(yè)文化的第一倡導(dǎo)者和第一推動(dòng)者，也必須是企業(yè)文化理念的第一踐行者。有些領(lǐng)導(dǎo)人舍不得在這方面花費(fèi)時(shí)間，顯然是一種失職行為。

　　第二，建立企業(yè)文化建設(shè)與管理的最高決策團(tuán)隊(duì)。

　　在企業(yè)文化建設(shè)與管理的過(guò)程中，需要對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)方向、原則、策略和計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)而正確的決策。因此，這個(gè)決策團(tuán)隊(duì)不僅僅由企業(yè)集團(tuán)的高管人員組成，還應(yīng)該包括子公司的負(fù)責(zé)人、企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化專(zhuān)家和外聘的企業(yè)文化專(zhuān)家，甚至員工代表。

　　第三，設(shè)立獨(dú)立意義的首席文化官和獨(dú)立的企業(yè)文化部門(mén)。

　　原則上，這個(gè)企業(yè)文化部門(mén)或者是首席文化官本人應(yīng)直接對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)文化決策團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。企業(yè)文化是一種經(jīng)營(yíng)之道、事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全局，它的作用絕不僅僅在于激勵(lì)員工、規(guī)范員工的日常行為上，一些企業(yè)將企業(yè)文化依附于人力資源部等專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，顯然有失偏頗。只有強(qiáng)化企業(yè)文化管理部門(mén)的權(quán)威性，賦予其在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理主流程中的中間功能，才能保證企業(yè)文化建設(shè)工作沿著系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道向前推進(jìn)。

　　第四，明確界定各級(jí)管理者的企業(yè)文化職責(zé)。

　　與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化最高責(zé)任人類(lèi)似，各級(jí)管理者都應(yīng)該是所領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)、部門(mén)、分/子公司企業(yè)文化建設(shè)與管理的第一責(zé)任人，擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化培訓(xùn)與傳播、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的重要任務(wù)。因此，各級(jí)管理者應(yīng)具備較高的企業(yè)文化覺(jué)悟，能夠以身作則、自覺(jué)踐行企業(yè)文化理念，并將企業(yè)文化作為推動(dòng)日常經(jīng)營(yíng)管理工作、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的核心工具。

　　由上可見(jiàn)，企業(yè)文化管理組織必須與經(jīng)營(yíng)組織有機(jī)并軌。在這方面，美國(guó)西南航空公司(Southwest Airlines)堪稱(chēng)表率。這家成立于1971年的地方性小航空公司創(chuàng)造了連續(xù)40年盈利的世界民航業(yè)奇跡和利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高、負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低、資信等級(jí)最高等多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄，同時(shí)，在薪酬甚至低于市場(chǎng)平均水平的前提下，始終保持了異常強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和遠(yuǎn)低于其他同行的員工主動(dòng)流失率。奇跡的背后，最重要的原因就是“支部建在連隊(duì)里”的企業(yè)文化組織體系建設(shè)。美西南航最重要的常設(shè)委員會(huì)之一是“企業(yè)文化委員會(huì)”，并在每一個(gè)站點(diǎn)都設(shè)立了該委員會(huì)，其中僅公司文化委員會(huì)就有120多人，設(shè)立在各部門(mén)和地區(qū)分部的委員會(huì)成員則更多。通過(guò)企業(yè)文化委員會(huì)的積極運(yùn)轉(zhuǎn)，使得“員工第一”的價(jià)值觀和“快樂(lè)和家庭化”的服務(wù)理念傳遞到了世界各地。

二、企業(yè)文化監(jiān)控保障企業(yè)界，有一個(gè)非常值得關(guān)注和深思的現(xiàn)象：

　　說(shuō)到質(zhì)量很重要、安全很重要，不會(huì)有人有異議，因而，很多企業(yè)都在大力推行“質(zhì)量一票否決制”、“安全一票否決制”;只要是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量安全的隱患，任何一個(gè)普通的安全員或質(zhì)檢員都有權(quán)要求停工、停產(chǎn)或停止發(fā)貨，只要出現(xiàn)質(zhì)量安全事故，任何級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)都要受到最為嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)和行政處罰。

　　說(shuō)到企業(yè)文化很重要、價(jià)值觀很重要，也不會(huì)有人有異議，但是，實(shí)行“企業(yè)文化一票否決制”、“價(jià)值觀一票否決制”的企業(yè)微乎其微。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，既定理念的貫徹落實(shí)與否，往往是各級(jí)管理者最容易忽視的問(wèn)題，在一些大是大非問(wèn)題的處理上，也往往是最會(huì)被輕描淡寫(xiě)一筆帶過(guò)的。“言行不一、人格分裂”是對(duì)理念落空現(xiàn)象的最精辟描述。

　　這就不得不引出企業(yè)文化監(jiān)控的問(wèn)題。之所以強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化監(jiān)控體系建設(shè)是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵性保障，是因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須運(yùn)用組織的力量，在理念落地的全過(guò)程中使之得到有效的控制。否則，就會(huì)出現(xiàn)“差之毫厘，失之千里”的局面，到那個(gè)時(shí)候，再企圖扭轉(zhuǎn)乾坤，已經(jīng)是難上加難了。