任何一個成功的企業(yè)，必然有著獨(dú)特并與其自身相符合的企業(yè)文化。

　　前不久和一位朋友聊天，提及幾家比較了解的公司的文化，覺得把這三家公司放在一起對比很有意思。這三家有著迥異文化，卻都是非常成功的公司是FedEx、GE和Google.

FedEx企業(yè)文化的精髓是“員工是戰(zhàn)友”。

　　FedEx創(chuàng)始人Smith曾加入美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，三年越戰(zhàn)經(jīng)歷奠定了之后他創(chuàng)建的公司的文化，其領(lǐng)導(dǎo)理念便是來源于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的軍規(guī)。他理解FedEx的核心是第一線的裝卸工人，他深刻理解社會中勞動階層的需要。他的信條的第一項(xiàng)就是“人”，他把人放在最重要的地位，像對待戰(zhàn)友一樣的對待團(tuán)隊(duì)成員。

因?yàn)橐粋�人不夠優(yōu)秀而解雇，就像戰(zhàn)場上扔下受傷的戰(zhàn)友一樣不可以接受。

　　這種兄弟連一樣的文化對于FedEx這樣的靠大量忠誠的員工支撐的公司來說，至關(guān)重要。與此類似的，我能聯(lián)想到，Starbucks也是這樣的文化，第一線的店員被足夠尊重，西雅圖的總部叫做Global Service Center，用來服務(wù)全球的門店。此外，中國的海底撈也有類似的以人為本的管理哲學(xué)。對于第一線的員工幾乎等同于產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，這種文化行得通，而且所向披靡。

GE的企業(yè)文化因“強(qiáng)悍的末位淘汰制”而廣為流傳。

　　GE或許是FedEx的反面。它強(qiáng)悍的末位淘汰制，使得就算所有的員工都足夠優(yōu)秀，都完成了指標(biāo)，但也必須有一部分的人要離開公司。對于FedEx的人來說，這簡直就是個“惡魔公司”。不僅僅末位淘汰，如果不是所在行業(yè)的第一、第二名，這個部門就甚至?xí)�被解散。對于GE這樣既不是靠絕對的技術(shù)創(chuàng)新，也不是靠第一線面對用戶的店員，而是通過不斷的收購、管理、壯大或者關(guān)閉的過程，這種文化在商業(yè)領(lǐng)域也獲得了巨大的成功。

而知名科技企業(yè)Google的內(nèi)部文化特點(diǎn)是“散養(yǎng)”。

　　Google是另一種極端。它既不搞末位淘汰，也不對員工有過多的管理，屬于散養(yǎng)型公司。但是，它進(jìn)人的嚴(yán)格程度讓很多人不能理解，抑或讓人笑掉大牙，甚至讓人發(fā)指。Google的秘書也需要全球面試的故事就是這種嚴(yán)格進(jìn)人的最典型代表。Google這種不靠門店，不靠第一線員工面對客戶，也不靠末位淘汰的方式保持人員的優(yōu)秀，卻是保證以創(chuàng)新作競爭力的公司所必需的。很多成功的高科技公司，在這個行業(yè)里面，也基本上是這種思路。

　　三個完全不同的公司，截然不同的企業(yè)文化，但都取得了成功。在這背后有一點(diǎn)是共通的，就是他們的企業(yè)文化都服務(wù)于它們所在的行業(yè)。

不同的行業(yè)需要不同的文化。適者，生存。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，特別是技術(shù)驅(qū)動型的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，如果希望能夠持久成功，那么就需要追求一種“只雇用最好的人才”的文化。

　　不能忘記的是，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，核心是創(chuàng)造有價值的服務(wù)，多用服務(wù)器，少用人，這是互聯(lián)網(wǎng)的精髓，因此，最好的策略便是雇用最好的人才，但嚴(yán)格控制人數(shù)。