公司想要持續(xù)、健康的發(fā)展，就離不開文化支持，一個沒有文化的公司是無法長期發(fā)展的，所以企業(yè)文化建設(shè)對一個公司來說是長期的、至關(guān)重要的。下面我們來看看三個關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的真實(shí)案例：

案例一：獨(dú)立自主

　　乙公司在決定開展企業(yè)文化建設(shè)后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業(yè)文化建設(shè)小組，開始獨(dú)立自主的企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化建設(shè)小組首先在全公司開展了大規(guī)模的企業(yè)文化問卷調(diào)查，并派出了多批人員參加各類企業(yè)文化培訓(xùn)和論壇。在經(jīng)過了半年的工作后，小組向公司高層提交了企業(yè)文化體系草案，公司高層都很認(rèn)真的研究了草案，書記、總經(jīng)理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經(jīng)理在一些關(guān)鍵理念上理解還不一致，很難統(tǒng)一，第一次修改歷經(jīng)了三個月，修改稿提交后，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經(jīng)理還專門找黨群部部長談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當(dāng)即表示：“意見沒有統(tǒng)一，怎么研究”。

　　時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業(yè)文化小組已經(jīng)不再開會了。

案例二：內(nèi)外結(jié)合

　　丙公司是一個長期注重企業(yè)精神文明建設(shè)的企業(yè)，公司發(fā)展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會決定進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)新文化建設(shè)，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業(yè)文化建設(shè)小組，董事長(書記)任組長、總經(jīng)理任副組長，一個副總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作，企業(yè)聘請了一位對行業(yè)比較了解的企業(yè)文化業(yè)內(nèi)專家擔(dān)任小組顧問。

　　首先顧問對企業(yè)進(jìn)行了全面調(diào)研，和主要領(lǐng)導(dǎo)、主要部門單獨(dú)進(jìn)行了交流訪談，協(xié)助小組制定了企業(yè)文化建設(shè)工作計劃。企業(yè)文化建設(shè)小組實(shí)行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業(yè)文化體系初稿，小組成員根據(jù)初稿在公司各二級單位分別召開座談會，征詢意見，顧問主持了公司高層的座談會，三稿便確定了有廣泛群眾基礎(chǔ)的企業(yè)文化理念體系。

　　小組成員作為企業(yè)文化宣講員，對所有二級單位進(jìn)行了企業(yè)文化培訓(xùn)，新文化得到了員工的一致認(rèn)同。

案例三：完全委托

　　甲公司準(zhǔn)備開展企業(yè)文化建設(shè)的消息發(fā)出后，多家咨詢公司參與了項(xiàng)目爭奪，甲公司的企業(yè)文化部在經(jīng)過了形式上的競標(biāo)后，聘請了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項(xiàng)目建議書中開列了包括該老板在內(nèi)的多名知名專家和一名據(jù)介紹有十年咨詢經(jīng)驗(yàn)的知名學(xué)府MBA(以下稱為A君)，但在這些名單后包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。

　　甲公司付出首付款后，項(xiàng)目組一行七人浩浩蕩蕩進(jìn)駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人：項(xiàng)目組進(jìn)駐當(dāng)天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經(jīng)理分別進(jìn)行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業(yè)文化項(xiàng)目啟動誓師會”，由專家進(jìn)行了兩個小時的專題報告，咨詢公司老板進(jìn)行了“企業(yè)文化建設(shè)”的講座，據(jù)甲公司企業(yè)文化部部長講，兩位的報告內(nèi)容他已經(jīng)在不同場合聽過多次。午餐過后，因有其他要務(wù)，專家和老板啟程奔赴機(jī)場，A君和其他四個年輕人繼續(xù)訪談。

　　接下來，企業(yè)文化部不斷得到對咨詢?nèi)藛T水平的質(zhì)疑，部長開始坐不住了，經(jīng)過旁敲側(cè)擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計參與了一個小公司的人力資源管理軟件實(shí)施，工作五年后考取MBA，畢業(yè)后進(jìn)入咨詢行業(yè)，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經(jīng)驗(yàn)是從畢業(yè)設(shè)計開始計算的;其他四人，兩人是新的MBA畢業(yè)生，一人是人力資源專業(yè)在讀研究生(那位專家的研究生)，另一人是新聞專業(yè)本科畢業(yè)生。

　　部長開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯(lián)系，希望調(diào)整咨詢?nèi)藛T，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結(jié)論還是專家和他自己把關(guān)，讓部長安心，配合好項(xiàng)目組工作。

　　一個月后，診斷報告出來了，公司的問題點(diǎn)說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請咨詢組去當(dāng)?shù)氐拿麆俾糜瘟藘商臁?/p>

　　又一個月過去了，項(xiàng)目組提交了一份企業(yè)文化體系報告，部長拿到這份報告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業(yè)文化體系，感覺怎么也和自己的企業(yè)聯(lián)系不上。體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復(fù)了多次，部長感覺項(xiàng)目組的每一次修改其實(shí)只是按照意見在動文字，對于一個新的價值觀能夠在企業(yè)中帶來什么反映，和企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際是否聯(lián)系的上似乎沒有考慮，部長開始催問項(xiàng)目組：“老板和專家什么時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經(jīng)過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業(yè)文化。部長也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業(yè)務(wù)很忙，許多知名公司都主動找他們做項(xiàng)目，自己對甲公司項(xiàng)目的關(guān)心不夠，但專家一直在關(guān)心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，學(xué)生在項(xiàng)目組，請部長將意見通過學(xué)生轉(zhuǎn)達(dá)。此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。

　　項(xiàng)目開始三個月后，企業(yè)文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進(jìn)行了一次交流后決定終止項(xiàng)目。