企業(yè)能不斷地高速發(fā)展，必然有強勁的企業(yè)核心競爭力支持著它，而海爾人總結(jié)出的海爾文化則融會了海爾最經(jīng)典的經(jīng)營理念，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。

　　如今，海爾文化已經(jīng)融入到海爾集團的運營管理中，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，規(guī)范企業(yè)運作，使海爾在全球經(jīng)濟一體化的競爭大環(huán)境中，仍能充滿活力地快速發(fā)展。

一、OEC管理

　　海爾定律，即斜坡球體論。企業(yè)在市場經(jīng)濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于管理，管理即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。

　　基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進企業(yè)的管理方法，提出了具有海爾特色的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即"日事日畢、日清日高".

　　OEC管理是海爾在長期發(fā)展中摸索出來的獨具特色的企業(yè)管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項主要經(jīng)濟指標均達國內(nèi)同行業(yè)先進水平，企業(yè)實力也得到明顯增強，事實證明，這種模式是符合的科學(xué)的管理方法。

　　OEC管理是由三個基本框架構(gòu)成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎(chǔ)工作，日清體系的結(jié)果與激勵機制掛勾來激勵全企業(yè)向目標努力。

　　目標體系將企業(yè)的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標有責(zé)任者的名字。

　　"日事日畢、日清日高"體系包括兩個方面，即"日事日畢"和"日清日高"。

　　"日事日畢"，即對當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累。

　　"日清日高"，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。管理人員每人都要建立"日清"臺帳。

　　激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則：一是公開、公平、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數(shù);二是計算依據(jù)合理，如海爾實行的"點數(shù)工資"，就是從多方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據(jù)具體條件的變化而不斷進行調(diào)整，又如"計點工資"，將一線職工工資100%的與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。

　　在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現(xiàn)了"日清"的精神。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收。質(zhì)量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

　　實行"三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換"的激勵政策，促進員工不斷提高。三工即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工(臨時工)，他們在收入和福利方面各有區(qū)別。"三工"之間可以動態(tài)轉(zhuǎn)化，根據(jù)所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質(zhì)。

　　實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的"班組升級"制度。另外，海爾還設(shè)立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神激勵，激發(fā)員工的工作熱情。

　　OEC管理實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細化、規(guī)范劃、科學(xué)化、標準化、目標化、效率化、效益化和經(jīng)濟化，有效地提供了企業(yè)的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環(huán)境中穩(wěn)住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個企業(yè)的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系，使企業(yè)能有條不穩(wěn)地運轉(zhuǎn)。正是因為有著可靠的基礎(chǔ)管理方法，不但保證企業(yè)能正常運行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發(fā)展的領(lǐng)域，有效地支持了進一步發(fā)展的基礎(chǔ)管理需要。同時，OEC管理也加強了員工素質(zhì)的培養(yǎng)，時刻要求員工和企業(yè)要有進步，這為企業(yè)的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的管理，讓企業(yè)在變化的環(huán)境中能有條不紊運轉(zhuǎn)，并且有足夠的準備向新的領(lǐng)域、新的臺階邁進。

二、激活休克魚

　　海爾集團創(chuàng)業(yè)近二十年，逐漸從一個街道小廠發(fā)展成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)之一，這與它獨特著名的發(fā)展方式分不開，就是"吃休克魚"理論。

　　企業(yè)間的兼并經(jīng)常被比作"魚吃魚"，按照這種說法，國際上的企業(yè)間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是"大魚吃小魚"，企業(yè)間是以企業(yè)的規(guī)模和實力作為兼并的決定因素，技術(shù)含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式;第二種是"快魚吃慢魚"，技術(shù)已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，誰擁有更新更好的技術(shù)誰就在市場上占有優(yōu)勢，誰的技術(shù)領(lǐng)先誰就是競爭的強者，技術(shù)的作用超過資本，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)技術(shù)的企業(yè);第三種是"鯊魚吃鯊魚"，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的"強強聯(lián)合"，也是目前最高形式的企業(yè)兼并重組，它的目的是讓強者共某發(fā)展。

　　然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是"吃休克魚"理論。美國工商管理界極大關(guān)注海爾集團以海爾文化使被兼并的企業(yè)迅速扭虧為盈的成功實踐，研究海爾案例的佩恩教授認為：因為海爾不僅學(xué)習(xí)了西方、日本先進的管理經(jīng)驗，更重要的是，它結(jié)合了中國國情，創(chuàng)造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實踐的成功，1998年3月25日，"海爾文化激活休克魚"的案例正式被納入哈佛教材案例庫。

　　張瑞敏說："我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚�；铘~不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚".張瑞敏還對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。