最近一段時間，某通訊器材制造公司的人力資源部王經(jīng)理為員工培訓(xùn)的事情頭痛不已。原來，公司在年初做人力資源規(guī)劃的時候，把培訓(xùn)的費用主要放在了某著名商學(xué)院提供的MBA遠(yuǎn)程培訓(xùn)課程上，利用每周六全天的時間進(jìn)行集體培訓(xùn)�！敖�(jīng)我們考察課程質(zhì)量是比較高的，而且剛開始了解大家需求的時候，有興趣的人還是挺多的�？墒菦]過了多長時間，來的人越來越少了，大家都有這樣那樣的理由：新員工說好多課程他們已經(jīng)學(xué)過了，老員工說很多課程聽不懂，基層員工覺得課程和自己的崗位工作內(nèi)容關(guān)系不大，中高層管理者工作壓力大、時間緊，時間更不能保證。但是公司購買課程的錢已經(jīng)花了，而且給大家購買了相關(guān)的教材和資料，因此就出臺了懲罰措施，逼著大家來聽課，搞得大家怨聲載道。”“可是就算把人摁住了學(xué)，他聽不進(jìn)去，又有什么效果呢?本來培訓(xùn)是一件好事，怎么會辦成這樣呢?”王經(jīng)理喃喃自語道。

那么，培訓(xùn)到底有什么用處?培訓(xùn)應(yīng)該怎么做呢?

培訓(xùn)的意義

員工培訓(xùn)作為整個人力資源管理鏈條中重要的一環(huán)，具有非常重要的意義：

1、培訓(xùn)首先是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。在激烈的市場競爭中，表面上我們看到企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量、價格和服務(wù)等手段展開競爭，但透過現(xiàn)象我們可以發(fā)現(xiàn)：決定成敗的根本因素是人力資源。員工素質(zhì)的高低，最終決定了企業(yè)能否在產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷和服務(wù)水平上形成競爭優(yōu)勢。

2、培訓(xùn)也是員工職業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)“以人為本”理念的體現(xiàn)。不同的崗位需要不同的知識和技能，因而需要進(jìn)行不同的培訓(xùn);員工按照不同的職業(yè)通道向上發(fā)展，同時也就要接受一系列針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)在提高職工的知識水平和工作能力的同時，工作的積極性和主管能動性也得到了極大的調(diào)動，從而達(dá)到職工自我實現(xiàn)的目標(biāo)。在很多現(xiàn)代企業(yè)里，培訓(xùn)已經(jīng)與員工的職業(yè)生涯密切聯(lián)系起來了。

3、開展培訓(xùn)是提高企業(yè)管理水平的需要。隨著市場的變化和競爭的加劇，外部環(huán)境對企業(yè)管理水平的提高提出越來越高的要求，企業(yè)對于優(yōu)秀管理人才的需求與日俱增，許多管理人員雖然具有豐富的經(jīng)驗，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的管理知識的指導(dǎo)，解決這一問題的切實辦法就是通過系統(tǒng)的培訓(xùn)造就內(nèi)部的管理人才。

4、為企業(yè)提供創(chuàng)新的持續(xù)動力。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，而僅僅進(jìn)行資金和硬件的投入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為知識和技術(shù)更新的步伐正不斷加快，這也對企業(yè)培訓(xùn)體系的系統(tǒng)化和完備化提出了更高的要求。

培訓(xùn)的原則

員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)遵循系統(tǒng)性、制度化、主動性、多樣化和效益性等基本原則。

系統(tǒng)性原則。員工培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。

制度化原則。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善培訓(xùn)管理制度，把培訓(xùn)工作例行化、制度化，以保證培訓(xùn)工作的真正落實。

主動性原則。強(qiáng)調(diào)員工參與和互動，發(fā)揮員工的主動性。

多樣化原則。開展員工培訓(xùn)工作要充分考慮受訓(xùn)對象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。

效益性原則。員工培訓(xùn)是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓(xùn)必須有產(chǎn)出和回報，即有助于提升企業(yè)的整體績效。

培訓(xùn)的流程

由于企業(yè)實際情況的不同，培訓(xùn)的模式也多種多樣，但基本的要素都少不了計劃、執(zhí)行和評估這三項，因此，我們可以把培訓(xùn)系統(tǒng)分為方案制定、培訓(xùn)實施和效果評估三個階段。

第一，培訓(xùn)要有詳細(xì)的組合式方案。培訓(xùn)主管部門首先要了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和在此基礎(chǔ)上制定的人力資源規(guī)劃，了解規(guī)劃對企業(yè)不同層次人員培訓(xùn)的要求，確保培訓(xùn)和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同性，使得培訓(xùn)能夠滿足企業(yè)的發(fā)展需要;其次培訓(xùn)的管理人員應(yīng)當(dāng)了解各部門的實際需要，結(jié)合規(guī)劃的要求，共同確定培訓(xùn)的范圍和內(nèi)容;最后由培訓(xùn)主管部門制定出合理的培訓(xùn)計劃，針對不同崗位和層次的員工提出不同的培訓(xùn)方案，滿足不同層次和崗位的個性化需求。

第二，培訓(xùn)的實施始終關(guān)注實效性。由于實踐與理論之間存在巨大的差距，因此在培訓(xùn)實施過程中培訓(xùn)師的選擇非常重要，理論全面系統(tǒng)、實踐經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)師是最理想的情況。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同層次人員和不同的階段，根據(jù)需求度身定制。培訓(xùn)形式上，應(yīng)根據(jù)成人教育的特點，更多地采用“案例式”和“體驗式”的培訓(xùn)方法，加大受訓(xùn)者的參與程度。另外，除了對企業(yè)本身的培訓(xùn)資源充分開發(fā)和利用之外應(yīng)當(dāng)積極借助外部培訓(xùn)資源，引入更多更新的內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)和社會培訓(xùn)力量的有機(jī)結(jié)合。

第三，建立科學(xué)的培訓(xùn)評價體系。培訓(xùn)之后應(yīng)對培訓(xùn)和實際效果從多個維度進(jìn)行科學(xué)評價。員工的課堂效果評價對于培訓(xùn)師的改進(jìn)和提高非常重要;員工對課程的評價為課程的修改和完善提供了直接的依據(jù);員工對培訓(xùn)形式的評價有利于組織者找到更好的方式;企業(yè)對員工學(xué)習(xí)的實際效果進(jìn)行評估和考核，并與激勵體系掛鉤，才能調(diào)動員工主動學(xué)習(xí)的積極性。及時的評估、總結(jié)和反饋，是做好培訓(xùn)工作必不可少的一環(huán)。

培訓(xùn)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的環(huán)節(jié)

1、關(guān)注能力的培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃對中高層管理人員和核心骨干技術(shù)人員的能力進(jìn)行科學(xué)的分析，明確能力培養(yǎng)的重點，以期能夠通過培訓(xùn)不僅能夠帶來知識的增加，更帶來能力的提高。

2、規(guī)劃和具體需求、短期和長期培訓(xùn)相結(jié)合

培訓(xùn)計劃應(yīng)基于企業(yè)的人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)需求的調(diào)查、分析二者結(jié)合的基礎(chǔ)上制定，兼顧且長期要求和部門、崗位短期需要，形成合理的培訓(xùn)計劃。

3、通過針對性的考核，評價培訓(xùn)效果，制定培訓(xùn)改進(jìn)計劃

考核的重要用途之一就是提供培訓(xùn)依據(jù)，培訓(xùn)從兩方面為考核提供支持：一方面是經(jīng)營業(yè)績，比如銷售業(yè)績的完成情況反映了銷售人員的銷售技巧方面的培訓(xùn)效果，客戶滿意率的上升反映了客戶服務(wù)人員的客戶溝通技能等;另一方面，考核中組織指標(biāo)的考核結(jié)果直接反映了員工工作效率和管理能力的提升，比如員工滿意度、周邊績效等。

為了更好地令考核能夠反映培訓(xùn)情況，并指引下一步的培訓(xùn)工作，必須將考核與培訓(xùn)的內(nèi)容互相對應(yīng)，也就是考核應(yīng)該利用規(guī)范的能力描述框架，應(yīng)用員工能力體系進(jìn)行考核的設(shè)計。

4、搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行培訓(xùn)的效益分析

任何一個企業(yè)在培訓(xùn)上投入資金之后，都希望了解培訓(xùn)到底為企業(yè)貢獻(xiàn)了多大的價值，同時，這也是決定以后必須投入多少資源的依據(jù)。企業(yè)可以從關(guān)注以下指標(biāo)的變化來進(jìn)行分析：關(guān)鍵崗位員工流失率、員工滿意度、勞動生產(chǎn)率、成本控制指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工能力指標(biāo)，這些指標(biāo)的變化可以從定性、定量兩方面說明培訓(xùn)的效果。

案例分析點評

西門子：

西門子公司秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個過程中，經(jīng)理人員充當(dāng)人力教練角色，為自己部門的員工進(jìn)行合理的目標(biāo)定位、實施引導(dǎo)，同時給予足夠的施展空間，及時鼓勵。

西門子在如下理念指引下開發(fā)人力資源：員工在最大限度上是個人發(fā)展的推動者;人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是員工的業(yè)績和潛能;企業(yè)內(nèi)每個人都有公平的自我發(fā)展機(jī)會和空間;員工、經(jīng)理間的交流應(yīng)是平等和坦誠的;雙贏戰(zhàn)略：把員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起。

西門子公司的上述“管理培訓(xùn)”得以成功實施離不開其日常推行的交流溝通。西門子將其稱為“CPD(ComPhensive Personnel Development)”——一個在全年不斷持續(xù)的交流過程。

CPD流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團(tuán)隊和重點員工的潛能進(jìn)行預(yù)測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

西門子CPD另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進(jìn)行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，內(nèi)容涉及：員工職能及責(zé)任范圍;業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析;潛能預(yù)測;未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定;員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估;員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法;雙方共同商定的發(fā)展措施。

西門子利用圓桌會議和員工對話的方式，將員工的培訓(xùn)以及其它與員工職業(yè)生涯發(fā)展相關(guān)的活動與員工的發(fā)展緊密聯(lián)系起來。通過培訓(xùn)和其它一系列措施，使員工在能力素質(zhì)提高的情況下，能夠承擔(dān)更大的責(zé)任，也獲得更廣闊的成長空間。同時也讓每一個員工明白：如果誰不主動充分利用企業(yè)提供給自己的機(jī)會，就不可能成為企業(yè)的閃耀的新星。在培訓(xùn)員工的同時，經(jīng)理人由于充當(dāng)人力教練角色，也使得自己的管理技能獲得了更大的提高。

企業(yè)的培訓(xùn)工作是一項需要持續(xù)投入資源和精力的長期工作，它為員工的職業(yè)生涯發(fā)展鋪就了一條堅實的道路，通過不斷的改進(jìn)和總結(jié)，培訓(xùn)必將成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的助推器，成為企業(yè)核心競爭能力不可或缺的一項元素。