作為HR，必須關(guān)心時事，否則你會是個被淘汰出局的井底之蛙。

作為HR，更要對各種信息有理智客觀的判斷，清楚哪些報道不負(fù)責(zé)性，以及其中的指向性，不能被媒體牽著鼻子走。

為什么這么說？近期的媒體報道，裁員方面的消息鋪天蓋地，農(nóng)民工返鄉(xiāng)潮的資訊充斥眼球，大有逼迫企業(yè)做出不裁員承諾的架勢�！耙淮涡圆脝T20人以上或10%必須申報”的行政命令出臺，更是讓這樣的趨勢演變成事實。而大批政治文人輔助叫喊企業(yè)要修煉內(nèi)功度過危機，卻不過是假大空？？在這場浪潮之下，很多HR開始談情義，跟著政府輿論大談資方的淡漠與不是。

我不是說HR不能談情義，只是，在勞資這個游戲中，HR首先得明確自己所在的位置，認(rèn)清位置才能清楚職業(yè)職責(zé)，沒有了這個基礎(chǔ)，空談情義，算不上一個專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

那么，HR在勞資這個游戲中到底處在什么位置？很多人都贊同“勞資雙方的橋梁”這一定位，我也贊同。這個定位，決定了我們在工作中既要站在老板（資方）的立場考慮公司的管理，又要站在員工（勞方）的立場考慮員工的利益感受，達到雙贏發(fā)展的目的。偏向任何一方，都會使我們工作的目標(biāo)迷失，得不到勞資雙方認(rèn)同。

因此，被媒體牽著走，變成了勞方單一的代表，站在與資方完全對立的基礎(chǔ)上，過分要求企業(yè)的所謂社會責(zé)任，是HR所不能做的。相反，越是這樣的非常時期，我們越需要考慮到資方的長期可持續(xù)性發(fā)展。

一個企業(yè)在發(fā)展順暢的時期，會不自覺地擴大生產(chǎn)，帶來更多職位需求，滿足更多就業(yè)人口。這時，企業(yè)履行社會責(zé)任完全是一種自發(fā)和健康狀態(tài)，社會經(jīng)濟也因此形成正向的良性循環(huán)，勞動力人口也跟著市場合理流動，自發(fā)調(diào)節(jié)。

但是，當(dāng)經(jīng)濟大環(huán)境不好，企業(yè)經(jīng)營困難，企業(yè)能做的最大努力無非開源節(jié)流。在開源不足的情況下，節(jié)流成為最有效的調(diào)配手段。如果連這個活路都不留給企業(yè)，最終的結(jié)果就是企業(yè)破產(chǎn)，更多的原企業(yè)員工短期內(nèi)不得不全部陷入失業(yè)隊伍，這將給本已經(jīng)脆弱的經(jīng)濟帶來更大的就業(yè)負(fù)擔(dān)。

所以，我支持企業(yè)為了活下去所作的任何努力，包括裁員、減薪。因為對資方，活下去是硬道理；對勞方，有資方活下去的前提，才有就業(yè)的可能性。當(dāng)然，我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執(zhí)行者。我們該給老板的意見一定要提，即便不一定能夠得到全部的贊同或者支持，但這些意見是對我們自己的職業(yè)和道德負(fù)責(zé)，更是對我們自己內(nèi)心負(fù)責(zé)。

這遠比自怨自艾、無奈掙扎的立場好得多。而且，HR基于對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行業(yè)的走勢有深入了解的基礎(chǔ)上，確實可以從這些方面著手：

一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)

一個企業(yè)的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟自然趨勢來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本是企業(yè)最大的成本支出。所以，我們必須對人的成本有系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。

其中，除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內(nèi)。從自己這幾年的實際經(jīng)驗來看，在這個分析過程中，要對比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，這遠比單獨對比部門平均值更有參考價值。之后，這些成本性分析必須與部門產(chǎn)出做對比。

很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性地有兩個趨勢性發(fā)言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。這兩個趨勢性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然，“貴”和“閑”都是相對概念，應(yīng)該定義為“性價比低”。

舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。這個簡單的道理，適用于企業(yè)中的任何一個職位。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因為這些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。

我本身在軟件、高新企業(yè)，對此很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進，進來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一個月薪2K的工程師很便宜，先進來試試看，進來后往往也就拋在腦后忘了評估，以及結(jié)果到底是行還是不行。

其實，一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、不得不累加其工作量或彌補其工作誤差造成的加班成本、可能帶來的項目延期或短期壓力調(diào)整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到4-5K！

而從研發(fā)項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要。為了這短期可以“干活”付出長期成本，顯然是不劃算的。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來越趨于“請神容易送神難”，風(fēng)險難以估量。

做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，就是要找出這些“性價比低”的人群，確認(rèn)“裁員名單”，揪出被忽略的死角。我一直贊同人力外包，在新法對裁員作出種種限制的情況下，轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價比的邊緣職位，且能有效去除死角。當(dāng)然，裁撤這些人員，企業(yè)需要支付的成本也要一并計算清楚。

二、最低限度要合法

就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話說起來容易，做起來確實難，特別是在民營企業(yè)里。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。

為什么外企裁員一般很少勞動爭議或其他糾紛，公司形象也沒有受到損失？就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。舍不得賠償，只會是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機會成本的一件事。

我之前服務(wù)過的一家公司，一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果，為此反反復(fù)復(fù)發(fā)生了多次勞動爭議案件，還上了勞動局社�；�查的黑名單。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。

當(dāng)你是一個十幾人的小公司時還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時，就不能對機會成本報期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠離機會成本。這個意識，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。

三、姿態(tài)要公平、公開

其實，我們在確認(rèn)裁員名單的時候，考慮的是“企業(yè)需要”這個因素，在確立裁員成本的時候，考慮的是“合法平穩(wěn)”這個因素，可以說，從出發(fā)點到?jīng)Q策點里面都不涉及“公平、公開”，但在操刀時，則必須加上這點。這里面有幾個步驟：第一，高管層高調(diào)減薪。這是姿態(tài)的問題，如果只裁員工不動高管，員工內(nèi)心的不平衡和對立情緒會短期激增。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動刀，與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動的機會嘗試結(jié)果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請他在解除通知書上簽字確認(rèn)。

公開進行裁員，確實會給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公地告知員工企業(yè)的困難，并無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。

四、為被裁者建資料庫

沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測未來。很多外企會在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，不過，維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。

在分類的基礎(chǔ)上，比如給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時的專業(yè)特點、職位定位；另一類是個人特點上的，標(biāo)注他曾經(jīng)的突出優(yōu)勢特和不足。在部門有職位需求時，這會為我們的篩選帶來極高的效率。當(dāng)然，做的時候確實是一個痛苦的過程。

五、快速恢復(fù)并提出補償

這主要是指被減薪的人員。長期減薪的破壞力，遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后，有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。

就像對一個病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開刀。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療的結(jié)果可能是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長期服藥。慢性病是我們最不希望看到的結(jié)果。