我曾經(jīng)想過自己有多少回被人問起“人們在試圖進行變革時所犯的最大的一個錯誤是什么？”我再三考慮，最后決定對此的回答是：他們沒有在足夠多的人當中建立足夠強的緊迫感，把它當作跳板，向某個新的方向奮然一躍。

既是為了檢驗這個觀點，也是為了更加深入地探討這個問題，我開始系統(tǒng)地向經(jīng)理人提出一組新問題：你周圍相關人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過低，你會怎樣來改變它？你會采取什么具體行動？你的行動效果如何？如果無效，在你看來，這對你所在的組織（以及你本人的事業(yè)）的影響如何？如果有效，你是怎么做的？我從這些討論當中得出了一些有趣的結果。

首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進行變革的努力，無論其規(guī)模如何，如果從一開始沒有足夠強烈的緊迫感，沒有足夠低的自滿情緒，其他一切事情都會變得困難得多。這些困難會加大失敗、痛苦、失望和進入令人沮喪的70%之列的幾率。

第二，自滿情緒比我們預想的要常見得多，而且往往會為相關人員視而不見。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易產(chǎn)生自滿。一個組織多年的興盛也許在10年前就結束了，但由此產(chǎn)生的自滿卻可能持續(xù)下去，這多半是因為有關人員看不到這一點。

第三，緊迫感的對立面不僅是自滿。如今，虛假或誤導的緊迫感比自滿情緒本身更為常見，甚至嚴重得多，盡管不易被人覺察到。虛假緊迫感會使組織采取許多積極的行動，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心——盡可能合理地去爭取勝利。虛假緊迫感會使行動帶有狂熱情緒：一個會議接著一個會議，制造大量的書面文件，快速地在原地打轉，運行不善，全無目的，這些往往會影響人們去利用關鍵的時機、處理煩心的問題。

第四，把你可能稱做虛假的緊迫感誤認為是真正的緊迫感，這是當前的一個重大問題。人們經(jīng)常把狂熱行動看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續(xù)干下去，最終面對的問題和失敗與自滿情緒所造成的問題和失敗沒什么兩樣。攻關小組效率低下，企業(yè)業(yè)績不佳，大家的情緒受到打擊，有時甚至是嚴重的打擊。

第五，人們很可能認識到了虛假的緊迫感和自滿情緒，并且將其轉變?yōu)檎嬲�的緊迫感。這需要運用一套戰(zhàn)略，運用各種實用的策略。本書主要描述的就是這些方法。

第六，緊迫感正在變得越來越重要，因為變革正在從短期行為轉向持久行為。在曇花一現(xiàn)的變革中只有一個重大目的，比如實施公司有史以來最大的一次并購。在持久變革中，同時進行的各種并購行動、新的戰(zhàn)略、大型IT項目、企業(yè)重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時的心血來潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。

我過去談論過緊迫感問題，是作為實現(xiàn)成功變革八大步驟的一部分來談的。而我將在本書中提出一個有關緊迫感的更加廣泛、深入的觀點，包括建設性的真實緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過去幾年里收集到的有關自滿問題及其解決方法的大量實例。