培訓(xùn)發(fā)展：如何造就“名牌”員工

培訓(xùn)發(fā)展　　名牌和企業(yè)的關(guān)系，就像生命對(duì)人一樣重要。正因?yàn)槿绱耍�許多企業(yè)都將名牌產(chǎn)品看作自己的生命，努力追求，精心打造。然而，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有的企業(yè)深感牌子難亮，名字難揚(yáng)，有的甚至經(jīng)不起風(fēng)浪，自愧相形見(jiàn)絀。究其原因，主要還是缺少“名牌”員工———

高質(zhì)量的產(chǎn)品是由人研制開(kāi)發(fā)出來(lái)的，創(chuàng)造名牌產(chǎn)品離不開(kāi)“名牌”員工。他們是在企業(yè)中培養(yǎng)出來(lái)的訓(xùn)練有素、技術(shù)精湛的精兵強(qiáng)將，已成為企業(yè)的中堅(jiān)和骨干力量。要想在市場(chǎng)上立于不敗之地，企業(yè)就必須有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

抓質(zhì)量、創(chuàng)名牌的核心是人，特別在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，沒(méi)有具備一流技術(shù)的“名牌”員工，是難以推出名牌產(chǎn)品的。即使引進(jìn)了先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)良的設(shè)備，恐怕也會(huì)最終因?yàn)槿狈�奮發(fā)向上、精益求精的“名牌”員工而后勁不足，力不從心。

俗話說(shuō)：“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。”企業(yè)要把造就自己的“名牌”員工放在第一位，并且培養(yǎng)出一批能領(lǐng)先一步、贏得市場(chǎng)的后備軍。如此，沒(méi)有名牌，可以創(chuàng)造名牌；有了名牌，能夠保住并且發(fā)展名牌。因此，以人為本，打造一支“名牌”員工隊(duì)伍，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化永恒的主題。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。時(shí)至今日，“人”己經(jīng)變成了財(cái)富的“焦點(diǎn)”。下面介紹的是美國(guó)九家知名企業(yè)實(shí)踐“以人為本”的策略，它們構(gòu)筑具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才平臺(tái)，成功地培養(yǎng)出一支支拉得出、打得響的“名牌”員工隊(duì)伍。它們的企業(yè)文化建設(shè)具有普遍意義，值得借鑒。

微軟———強(qiáng)調(diào)潛質(zhì)

在微軟公司的決策者看來(lái)，潛質(zhì)比經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值，因此要成為公司的一員絕非易事。應(yīng)聘者不但要對(duì)軟件興趣濃厚，而且還必須具備一定的理解力、豐富的想象力、善于與他人合作的親和力和敢于冒險(xiǎn)的精神。對(duì)于那些以提升或加薪作為條件威脅要辭職的雇員，即使會(huì)因此造成麻煩的局面，公司也會(huì)讓他們走，因?yàn)椴皇苎矍耙蛩刈笥业墓蛡蛘�策將�?huì)有利于公司的發(fā)展。

為了迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，微軟配備244名專職招工人員。他們每年要走訪近150所大學(xué)，閱讀12萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，面談多達(dá)8000次，出色地完成招聘新雇員2000名的任務(wù)。當(dāng)年，蓋茨購(gòu)買了西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭該公司一個(gè)名叫蒂姆·帕特森的最頂尖的工程師，以研制個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。帕特森不負(fù)重望，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出MD-DOS操作系統(tǒng)。

英特爾———突出創(chuàng)新

英特爾公司以其不斷推出新的升級(jí)換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘快車畢業(yè)生時(shí)，對(duì)于那些在校期間曾經(jīng)完成過(guò)頗有創(chuàng)意性項(xiàng)目的學(xué)生格外看重。在英特爾，為了讓員工保持最佳狀態(tài)，會(huì)經(jīng)常讓他們調(diào)換工作。去年，6.7萬(wàn)名員工中就有20%的人進(jìn)行過(guò)這種變動(dòng)。公司一直在超速運(yùn)行，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)升級(jí)率僅半年。這就要求每一位員工都必須具備極強(qiáng)的適應(yīng)能力，否則就無(wú)法在公司里生存。英特爾有一系列讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境的程序，以確保其適應(yīng)公司的日常工作，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。另外，還設(shè)立了專項(xiàng)獎(jiǎng)金，以獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)的個(gè)人和集體。作為給員工的一種福利，每一個(gè)人都有公司股票的選擇權(quán)。

IBM———提倡務(wù)實(shí)

IBM之所以能成為世界上最大的電子計(jì)算機(jī)公司，一條成功的經(jīng)驗(yàn)是不錄用恭順的人，只任用實(shí)事求是的人。這種員工不迷信權(quán)威，敢于講真話，不計(jì)較個(gè)人得失，能夠很好地貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，推進(jìn)公司各項(xiàng)工作的發(fā)展。IBM第二代領(lǐng)導(dǎo)人沃森是一位享有盛名的經(jīng)營(yíng)者，他深有體會(huì)地說(shuō)：“最容易使人上當(dāng)受騙的，是那些言聽(tīng)計(jì)從、唯唯諾諾的人。我寧愿用那些脾氣不太好、但是敢于講真話的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你身邊這樣的人越多，能夠辦成的事情也就越多。”對(duì)于那些辭職的員工，公司人力資源部仍然保留有他們的名單。公司經(jīng)常與其保持溝通與聯(lián)絡(luò)，關(guān)心他們?cè)谛碌穆毼簧细傻萌绾危�想不想回�?lái)。

惠普———充分信任

惠普公司被譽(yù)為“硅谷常青樹(shù)”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個(gè)包容性很強(qiáng)的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時(shí)，公司只問(wèn)對(duì)方能夠?yàn)槠髽I(yè)做些什么，而不是強(qiáng)調(diào)對(duì)方從哪里來(lái)的。在處理問(wèn)題時(shí)，只給基本原則，而把具體的細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能夠做出合適的判斷。

惠普是美國(guó)最早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司上班。由于實(shí)施分層管理，因此各類人員各負(fù)其責(zé)，自我管理。公司要求員工了解個(gè)人的工作情況對(duì)企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應(yīng)顧客不斷變化的需求。對(duì)于那些離開(kāi)了惠普之后又想返回的人才，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾經(jīng)有一位高級(jí)別的經(jīng)理，三進(jìn)三出公司，但是仍然得到重用。他深為感動(dòng)，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，為惠普再上一個(gè)新臺(tái)階做出了重大貢獻(xiàn)。

通用———綜合考評(píng)

對(duì)于通用公司的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，如何使員工在本企業(yè)工作每天都感到驕傲，已經(jīng)成為他們努力的目標(biāo)。在這里，員工畢業(yè)于什么大學(xué)、出生于哪個(gè)國(guó)家無(wú)關(guān)緊要，關(guān)鍵是必須有真才實(shí)學(xué)。通用提供了大量成才的機(jī)會(huì)，使許多青年成為精英人物。公司從不搞論資排輩，30歲出頭的經(jīng)理在各個(gè)部門隨處可見(jiàn)。在通用，“360度評(píng)價(jià)”是培養(yǎng)人才的重要方法。所謂“360度”，就是全方位的意思。每個(gè)員工都要接受來(lái)自上司、同事、部下以及顧客的綜合考評(píng)，由大約15個(gè)人分5個(gè)階段做出，主要評(píng)價(jià)被考評(píng)對(duì)象是否按照公司的價(jià)值觀來(lái)做好自己的日常工作。在這一點(diǎn)上，通用十分強(qiáng)調(diào)。那些工作上雖然出色但不具備公司價(jià)值觀的人，在通用不會(huì)受到歡迎。

沃爾瑪———提供機(jī)會(huì)

沃爾瑪名列全球500強(qiáng)前茅，被公認(rèn)為是最具企業(yè)文化特色的公司之一�！敦�(cái)富》雜志這樣評(píng)價(jià)道：“沃爾瑪通過(guò)在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工的策略，贏得了雇員的熱情和忠誠(chéng)。在管理層中，有60%的人員是從‘小時(shí)工’做起、一步一個(gè)腳印上來(lái)的。”在這個(gè)零售“帝國(guó)”里，高級(jí)主管并不迷信MBA文憑，看重的是通過(guò)努力以杰出的工作業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的實(shí)力。雖然不少員工都沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷，但公司鼓勵(lì)他們積極進(jìn)取，并且多方面提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)半年的訓(xùn)練后，那些具有管理好員工和商品銷售的佼佼者便會(huì)脫穎而出。他們將得到一試身手的用武之地，像做助理經(jīng)理或者協(xié)助開(kāi)設(shè)新店。如果表現(xiàn)出色，還會(huì)被派去單獨(dú)管理一個(gè)分店。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，沃爾瑪公司的經(jīng)理人員都是從公司內(nèi)部的員工中提拔起來(lái)的。他們的成才，得益于公司卓有成效的管理培訓(xùn)。

麥當(dāng)勞———“育才學(xué)校”

在麥當(dāng)勞的高層看來(lái)，他們的企業(yè)首先應(yīng)該成為培育人的“學(xué)校”，其次才是快餐店。作為服務(wù)性很強(qiáng)的行業(yè)，一流的員工必須具備良好的職業(yè)道德和嫻熟的技能技巧，所以看重的是那些雖然相貌平平但吃苦耐勞的人。麥當(dāng)勞富有主見(jiàn)的管理在世界餐飲業(yè)中享有盛名，傳為佳話。通過(guò)定期的培訓(xùn)，使員工牢固地樹(shù)立“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念，作為行動(dòng)的指南，在日常的工作中充分體現(xiàn)出來(lái)，努力為公司爭(zhēng)取榮譽(yù)。這種目標(biāo)明確和形式多樣的培訓(xùn)培養(yǎng)出了一支愛(ài)崗敬業(yè)的員工隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展和壯大注入了活力，使之成為全球最大的以漢堡包為主的速食公司。

摩托羅拉———堅(jiān)持培訓(xùn)

在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學(xué)歷，而不僅僅是4年。強(qiáng)調(diào)“終生不斷學(xué)習(xí)，才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。為此，1993年7月組建了摩托羅拉大學(xué)。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，凡公司員工，不論職位高低，無(wú)一例外地每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓(xùn)。現(xiàn)在，這所大學(xué)已頗具規(guī)模，每年提供的課程多達(dá)170門，可以滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)10億美元。摩托羅拉公司對(duì)員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開(kāi)了公司的人，如果能在90天之內(nèi)歸來(lái)，以前的工齡還可照樣計(jì)算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補(bǔ)償金。

麥肯錫———“留住”人才

對(duì)于離職的員工，麥肯錫公司仍然念念不忘，將他們的姓名登記造冊(cè)。這是一本特殊的花名冊(cè)，被稱之為“麥肯錫校友錄”。公司動(dòng)態(tài)地跟蹤這些前雇員的職業(yè)生涯發(fā)展變化，甚至包括家庭狀況等細(xì)節(jié)。他們能定期收到來(lái)自麥肯錫的內(nèi)部通訊，而且常被邀請(qǐng)參加公司舉辦的聚會(huì)等活動(dòng)。在“校友錄”里，有許多CFO、高級(jí)管理人員、教授、政治家等。通過(guò)長(zhǎng)期感情上的聯(lián)系和溝通，麥肯錫從他們那兒獲得大量有價(jià)值的商業(yè)信息和建議。盡管這些人沒(méi)有回來(lái)，然而所提供的一兩個(gè)商機(jī)就可以使公司大受其益。為了酬謝這些“編外員工”對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，麥肯錫一樣會(huì)付給他們相應(yīng)的報(bào)酬。麥肯錫采取的這種“讓好馬吃回頭草”的做法，是一種富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人才經(jīng)營(yíng)策略。他們心胸開(kāi)闊，不計(jì)前嫌，結(jié)果以另外一種形式巧妙地“留住”了出類拔萃的人才，取得可觀的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。

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