在過去九年當中，我與無以數(shù)計的企業(yè)打過交道，我發(fā)現(xiàn)盡管迄今為止幾乎所有中型規(guī)模以上的企業(yè)都已經(jīng)有了培訓經(jīng)理（泛指在企業(yè)中從事培訓管理工作的人們），但有許多培訓經(jīng)理卻并不清楚自己所從事的職務的角色究竟有哪些。在不清楚自己的角色的情況下，工作的方向可能就是混沌的，在工作方向處在混沌的狀態(tài)下，工作過程和工作質(zhì)量一定會存在某種程度的問題，因此有必要一談。

我以為，分析培訓經(jīng)理的角色應從企業(yè)為何要設(shè)置培訓經(jīng)理這一職務開始。無論什么重量級和水平類型的企業(yè)，它們設(shè)置培訓經(jīng)理這一職務的原始動機就是指望培訓經(jīng)理采取專業(yè)的方法從員工學習與成長的維度來促進企業(yè)競爭能力和組織效率的持續(xù)提升�；�于這一動機推導，我認為培訓經(jīng)理實際上有五種角色：受托者角色、支持者角色、整合者角色、管理者角色、影響者角色。下面逐一敘述。

☆受托者角色

不是一位員工認為自己可以當培訓經(jīng)理，企業(yè)就設(shè)置一個培訓經(jīng)理崗位讓他來做。企業(yè)設(shè)置培訓經(jīng)理職位的初衷是：高層管理者出于各種各樣的原因意識到企業(yè)應通過學習來不斷提高競爭能力和組織效率；進而企業(yè)高層管理者認識到，要使企業(yè)通過學習來提高競爭能力和組織效率，就應有專門的部門和人員來負責企業(yè)的學習工作，只有由專門的部門或人員來做專門的事情，學習效率才會好，相對成本才會低，才會持續(xù)和不斷積累。正是在這樣的思維邏輯下，培訓部門和培訓經(jīng)理職位才得以產(chǎn)生。在這個意義上講，培訓經(jīng)理是受企業(yè)高層管理者的委托來具體負責企業(yè)學習工作的。

很顯然，由于企業(yè)設(shè)置培訓經(jīng)理的目的是要通過有組織的學習來提高企業(yè)的競爭能力和組織效率，那么培訓經(jīng)理的首要職務就是要滿足企業(yè)高層管理者的要求，不辜負他們的托付。當然，高層管理者在設(shè)置培訓經(jīng)理崗位時，對這一職務應該怎樣工作可能并不清楚，但是他們的根本目的是清楚的。在這個意義上說，培訓經(jīng)理滿足企業(yè)高層管理者要求的方式不是要看他們的眼色行事，唯他們的意志是從，而應該是通過創(chuàng)造性的工作來實現(xiàn)他們想要實現(xiàn)的根本目的。

☆支持者角色

企業(yè)設(shè)置培訓經(jīng)理崗位的根本目的是要通過專業(yè)的人做專業(yè)的事的方式來促使員工學習以提高企業(yè)的競爭能力和組織效率。培訓經(jīng)理實現(xiàn)這一目標的基本方式是通過幫助企業(yè)各層級的員工通過持續(xù)的學習來提高他們的知識和技能，只有他們的知識和技能增加，他們才能更好地實現(xiàn)工作目標。員工更好地實現(xiàn)工作目標不僅對企業(yè)具有價值，對員工個人的職業(yè)發(fā)展也有深遠的意義。這就是培訓經(jīng)理工作對員工工作和職業(yè)發(fā)展所有具有的支持意義，也是培訓經(jīng)理作為支持者的角色所在。

盡管在許多企業(yè)中，培訓經(jīng)理作為支持者的角色并不能為企業(yè)中各層級的員工所理解，有的企業(yè)員工甚至錯誤地認為，培訓經(jīng)理的工作是在給他們找麻煩，但這并不妨礙培訓經(jīng)理所擔負的員工學習與成長的支持者角色的客觀存在。

☆整合者角色

企業(yè)有組織的學習過程，是企業(yè)有計劃、有步驟和經(jīng)濟地將企業(yè)內(nèi)部或外部個人和組織所擁有或創(chuàng)造的知識和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部特定員工的知識和技能的過程。這便出現(xiàn)了一系列問題：企業(yè)內(nèi)部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為哪些員工應掌握的知識和技能，企業(yè)外部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的哪些員工應掌握的知識和技能，如何轉(zhuǎn)化才是更為有效的和經(jīng)濟的……。這便是一個學習資源整合問題了。也是培訓經(jīng)理作為專業(yè)人員應具備的基本的能力要求。

培訓經(jīng)理僅僅知道前述受托者的角色和支持者的角色是絕對不夠的，因為如果他們不具有整合資源的能力，則他們就無法履行好他們的上述兩種角色。

☆管理者角色

與培訓經(jīng)理協(xié)同工作的人員包括培訓專員和內(nèi)部培訓師。培訓專員既包括培訓部門內(nèi)部的專職培訓人員，又包括公司各直線部門或分支機構(gòu)的專職和兼職負責培訓工作的人員；內(nèi)部培訓師既包括培訓部門的專職培訓師，也包括在直線部門或分支機構(gòu)服務的專職或兼職的培訓師。如何調(diào)動他們的工作積極性，并保證他們沿著正確軌道高效地工作，這就是培訓經(jīng)理的重要職責之一，也即是培訓經(jīng)理的職務角色之一。

除了管理人以外，培訓經(jīng)理還需要管事，包括：通過計劃管理的方式，科學有效地分配使用有限的培訓經(jīng)費；通過有效的控制手段，以相對低的成本力求使每一次的具體培訓活動效果最大化；有效地進行內(nèi)部培訓師選拔、培訓與日常管理；有效地進行培訓實施和設(shè)備管理；有效地進行企業(yè)知識管理；等等。

☆整合者角色

培訓經(jīng)理在履行職務的過程中，尤其是在試圖讓公司的高層管理者和各層級員工按照自己設(shè)計的（有時是理想化的）方式進行學習的過程中，將會碰到各種各樣的困難和阻力。特別是在那些規(guī)模較小、培訓起步不久或者缺乏良好的學習文化氛圍的公司中，培訓經(jīng)理開展工作的困難和阻力更是無處不在，甚至是層出不窮。在這種情況下，培訓經(jīng)理就需要發(fā)揮自身人格魅力、專業(yè)能力和人際關(guān)系技巧，以促使相關(guān)人員的心態(tài)和行為滿足企業(yè)有效學習的客觀需要。這就是培訓經(jīng)理所應承擔的影響者角色。

盡管在國內(nèi)有組織的企業(yè)學習已經(jīng)存在了二十年了，多數(shù)中等規(guī)模以上的企業(yè)都設(shè)有培訓經(jīng)理職務，并且這些企業(yè)的培訓經(jīng)理一直在竭盡全力地工作，但是即便在那些已經(jīng)體會到了學習的好處的企業(yè)中，人們對培訓的理解也是比較有限的。在這樣的背景下，如果培訓經(jīng)理們向環(huán)境屈服，只是抱著“有什么條件，做到什么樣的程度”這樣的不無應付的心態(tài)工作，那既是對企業(yè)不負責任，也是對自身的職業(yè)發(fā)展不負責任。有效的做法是，培訓經(jīng)理首先要對企業(yè)如何學習有自己的定見，在有了定見之后，當環(huán)境不允許自己按照自己的計劃或意志行事時，就應該盡可能通過自己的人格魅力、專業(yè)能力和人際關(guān)系技巧來影響相關(guān)人員，以使他們改變他們的看法。要做到這一點很難，但要想成為一位成功的培訓經(jīng)理人，則需要有此精神。