20xx年以前，我們公司的培訓(xùn)方式只有一種——以師帶徒，即新員工報(bào)到后，先指派一名老員工輔導(dǎo)新員工，待其逐漸掌握技術(shù)后再獨(dú)立工作。但新引進(jìn)的生產(chǎn)線建成后，因?yàn)榧夹g(shù)與設(shè)備的升級，原來的老員工不能勝任新生產(chǎn)線的要求，于是公司決定讓新員工按工種分配方式，集中去同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)半年，學(xué)習(xí)期滿后再安排工作。新問題卻出現(xiàn)了：經(jīng)過培訓(xùn)的新員工，經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)事故，開始我們以為這是由兄弟企業(yè)和我們的設(shè)備不太一樣所致，然而半年后生產(chǎn)不但沒有改善的跡象，安全事故反而有愈演愈烈之勢，本來打算靠新生產(chǎn)線的投產(chǎn)提高公司利潤，沒想到還不如不投產(chǎn)。

一時(shí)間，公司各種聲音四起，有的說人力資源部招聘的人員素質(zhì)不高、有的說新生產(chǎn)線的干部能力不行、有的說是采購部購進(jìn)的原料不達(dá)標(biāo)等。老總焦頭爛額，不得已聘請國內(nèi)著名管理咨詢公司幫忙解決，咨詢公司派顧問來搞調(diào)研，得出的結(jié)論是：企業(yè)干部素質(zhì)不高，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，是思想病而不是技術(shù)病。老總非常認(rèn)同這個(gè)結(jié)論，認(rèn)為新生產(chǎn)線的干部不負(fù)責(zé)任，他還親眼看見過幾次干部磨洋工，干部如此，員工更不必說，于是決定讓咨詢公司著手解決。

培訓(xùn)出了新問題

咨詢公司給出的建議是，必須不斷地從視覺、聽覺、觸覺多感官、全方位培訓(xùn)員工。于是我們制作了宣傳板，墻上貼滿了口號與標(biāo)語，同時(shí)要求干部定期進(jìn)行演講，題目當(dāng)然是職業(yè)道德與愛崗敬業(yè)方面的內(nèi)容。為了提高基層干部的管理能力，咨詢公司還建議中層干部每個(gè)季度去兄弟企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；每年派高層干部去接受國內(nèi)知名專家的授課。

我們照做，最開始效果還不錯(cuò)，干部的責(zé)任心有所提高，有的車間甚至自己辦起了培訓(xùn)班，呈現(xiàn)出一片可喜景象。但是時(shí)間一長，又出現(xiàn)了新問題，基層干部看起來責(zé)任心挺強(qiáng)，但車間工作效率總是提不上來，生產(chǎn)事故時(shí)有發(fā)生。于是，我們決定停課，處理目前各種事故問題，但咨詢公司堅(jiān)持建議要求我們繼續(xù)堅(jiān)持按照原來的培訓(xùn)方案。無奈，我們又按“藥方”開展培訓(xùn)。但是又出現(xiàn)了員工培訓(xùn)時(shí)睡覺甚至是逃課等情況，更絕的是，派去各機(jī)構(gòu)和同行業(yè)企業(yè)深造的“苗子”回來后不到一個(gè)月就跳槽了，這讓老總大為惱火，卻也無可奈何。細(xì)算一下，用于培訓(xùn)的投入已不下于百萬，但為什么會是如此的效果呢？

培訓(xùn)效果不好，病在哪

經(jīng)過認(rèn)真分析，我們發(fā)現(xiàn)，此前的培訓(xùn)存在以下幾個(gè)誤區(qū)：

1.認(rèn)為花錢就能搞好培訓(xùn)

雖然我們重視培訓(xùn)，也舍得投資，但是老總把培訓(xùn)費(fèi)一簽就完事大吉了，交給人力資源部要求培訓(xùn)，但需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)哪些人，如何防范風(fēng)險(xiǎn)等

機(jī)制欠缺，人力資源部長也不清楚，只好摸著石頭過河，培訓(xùn)想到哪里就做到哪里，什么流行就培訓(xùn)什么。前幾天培訓(xùn)“細(xì)節(jié)決定成敗”，過一段又讓員工學(xué)習(xí)執(zhí)行力，究竟與公司文化適應(yīng)不適應(yīng)，從沒有考慮過，反正人力資源部就是想著把費(fèi)用花完，也就完成培訓(xùn)任務(wù)了。

其實(shí)，培訓(xùn)應(yīng)該包括需求預(yù)測、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)控制、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)評估等多個(gè)環(huán)節(jié)，其中最重要的就是培訓(xùn)需求預(yù)測，這必須涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和近期規(guī)劃，這就不是人力資源部長的事了，人力資源部長只是針對戰(zhàn)略和近期規(guī)劃安排培訓(xùn)，如果老總當(dāng)上了甩手掌柜，培訓(xùn)就如“盲人騎瞎馬”一樣了。

2.培訓(xùn)缺乏針對性

公司以前重視對基層員工的技能培訓(xùn)，卻忽視了對中高層的管理培訓(xùn)，干部管理員工都是靠行政手段和個(gè)人威信硬壓員工，沒有相應(yīng)的科學(xué)機(jī)制來管理和約束，導(dǎo)致員工不聽指導(dǎo)甚至跳槽。后來我們重視了中高層培訓(xùn)，卻讓員工也來一塊聽，這邊還沒有講完，那邊就想出應(yīng)付的辦法了。

高層、中層、基層干部、普通員工該培訓(xùn)什么內(nèi)容，我們沒有進(jìn)行過分類，甚至同級別的干部需求差異也不清楚，一直采取大鍋燴菜、硬輸硬灌的方式組織學(xué)習(xí)，不是缺什么補(bǔ)什么，而是做什么必須吃什么，不管員工需不需要，愿不愿意。因此，逃課等現(xiàn)象頻發(fā)也就難以避免了。

3.培訓(xùn)手段單一

以前的培訓(xùn)大多是靠課堂講授，有的講師還能提前備課，有的甚至連筆記都沒有，課上信馬游韁，課下連自己都忘了當(dāng)時(shí)講的什么內(nèi)容，聽課的人也純粹是為了完成任務(wù)，課后更別提運(yùn)用到實(shí)際工作中了。其實(shí)，培訓(xùn)無處不在，手段方法也多種多樣。比如對公司剛發(fā)生的一場事故，可以采取現(xiàn)場觀摩培訓(xùn)；比如某員工做了一件好人好事，可以在晨會上進(jìn)行表揚(yáng)，讓更多的人學(xué)習(xí)；比如對最近同行業(yè)出現(xiàn)的新的變化趨勢進(jìn)行討論……這些都可以成為培訓(xùn)的方式。

4.缺乏培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化和評估機(jī)制

公司的中高層人員去上海學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理，連機(jī)票等費(fèi)用一共花費(fèi)近10萬元，但回來后一沒匯報(bào)二沒總結(jié)，老總也沒有問過學(xué)到了哪些新知識，結(jié)果過了一年，所有學(xué)的知識全忘了。原來以師帶徒的培訓(xùn)方式，也存在這個(gè)缺陷，究竟師傅教會徒弟了沒有，誰也不清楚。帶隊(duì)外出學(xué)習(xí)的負(fù)責(zé)人也不清楚外出學(xué)習(xí)究竟需要掌握兄弟企業(yè)哪方面的技術(shù)，只是一個(gè)“放羊”的人罷了，而回來后也無人過問。公司上下無人關(guān)心培訓(xùn)學(xué)到了什么，更無人關(guān)心能否運(yùn)用到實(shí)際中去，因此，也就不會有人負(fù)責(zé)。去外地接受培訓(xùn)，成了旅游和休息的代名詞。

5.沒有建立培訓(xùn)與績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤的機(jī)制

這也是最重要的一個(gè)原因，人都是有惰性的，沒有一個(gè)人愿意主動接受新知識新理念，哪怕他知道培訓(xùn)的重要意義。但人也是逐利的，也想獲得更多的收入，也希望獲得晉升。要搞好培訓(xùn)，企業(yè)只有采取與績效考核掛鉤和職業(yè)生涯規(guī)劃相連的辦法，才能激活員工表面上已經(jīng)“休克”了的上進(jìn)欲望。以前，我們只考慮了培訓(xùn)“苗子”人才的職業(yè)技能，卻忽視了他們的內(nèi)在需求，而我們也沒有為員工規(guī)劃好未來的職業(yè)發(fā)展路線，結(jié)果培養(yǎng)多年的技術(shù)骨干慢慢都流失了。

精細(xì)化培訓(xùn)是出路

一句話，原來的培訓(xùn)太粗放了。于是，我們果斷放棄了原來的培訓(xùn)方式，開始用精細(xì)化、全局化的思路來管理培訓(xùn)。經(jīng)過梳理思路，決定采取以下措施：

1.按目標(biāo)和輕重緩急確定培訓(xùn)內(nèi)容

首先明確公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞該目標(biāo)確定培訓(xùn)的重點(diǎn)。然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段目標(biāo)，直至月目標(biāo)、周目標(biāo)，然后按照輕重緩急的順序來確定每周的培訓(xùn)內(nèi)容。輕重緩急的原則是：

◎當(dāng)下急需的培訓(xùn)→既定日常培訓(xùn)

◎員工技能培訓(xùn)→生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)

◎干部知識培訓(xùn)→管理技能培訓(xùn)

◎生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)→經(jīng)營系統(tǒng)培訓(xùn)→行政系統(tǒng)培訓(xùn)

◎公司培訓(xùn)→部門培訓(xùn)→針對個(gè)人的職業(yè)生涯培訓(xùn)

◎國家強(qiáng)制培訓(xùn)→法律法規(guī)及安全生產(chǎn)知識培訓(xùn)

總體思路是：高層培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力、管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)等；中層培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、情緒管理、有效激勵(lì)、非人力資源的人力資源管理、執(zhí)行力等課目；基層人員則需要培訓(xùn)心態(tài)，提升業(yè)務(wù)技能技巧、規(guī)章制度等課目。這樣一來，各類員工各取所需，也消化較快。

2.按培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)人員和方式

制定出培訓(xùn)內(nèi)容后，根據(jù)內(nèi)容要求相關(guān)人員必須接受培訓(xùn)，如果培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)人員確實(shí)以前就熟知的，經(jīng)考核后可以不參加培訓(xùn)，這樣一來，既節(jié)省了時(shí)間，也了解了各個(gè)人員的知識能力和掌握情況。授課方式也采取更為靈活的現(xiàn)場觀摩、現(xiàn)場討論、DV記錄等方法，使頭腦記憶更加深刻。同時(shí)，還規(guī)定周五為補(bǔ)課時(shí)間，培訓(xùn)考試不及格者，再次進(jìn)行講解，確保全部達(dá)標(biāo)。

3.追蹤培訓(xùn)效果

不管內(nèi)部培訓(xùn)，還是外部培訓(xùn)，均采用簽字負(fù)責(zé)制來追蹤培訓(xùn)效果，弄虛作假者掛職處理（即任原職但工資降為下屬工資，期限為半年）。外部培訓(xùn)，我們采取協(xié)議制，即外出培訓(xùn)人員必須與公司簽訂協(xié)議，協(xié)議中約定：公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)一切費(fèi)用，外出培訓(xùn)人員必須帶任務(wù)出去，帶成績回來，如違約，公司有權(quán)對其進(jìn)行懲罰或訴諸法律并賠償損失。此外，公司人力資源部會不定時(shí)對培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤督促，排出優(yōu)秀單位的名次并進(jìn)行獎(jiǎng)罰，從而促使培訓(xùn)內(nèi)容徹底融匯到工作中。

4.培訓(xùn)效果與績效掛鉤

將干部和員工的工資分為五級，分別是欠資格級、基本勝任級、勝任級、明星級、專家級。每級工資相差13%，每級設(shè)定相應(yīng)的知識能力和考核指標(biāo)，達(dá)到一個(gè)級別，由干部或員工自行寫申請，由人力資源部組織考核，只要符合標(biāo)準(zhǔn)，工資待遇立即提升，但是一旦落后，工資也會下調(diào)。同時(shí)，把培訓(xùn)后的效益統(tǒng)統(tǒng)用數(shù)字利潤表現(xiàn)出來，只要見效益，企業(yè)與車間5：5分成，變公司強(qiáng)制培訓(xùn)為員工主動接收培訓(xùn)，人力資源部的壓力大大減輕，也使想跳槽的“苗子”留了下來，出現(xiàn)了人人爭上游的局面。隨后，我們又用《培訓(xùn)手冊》的方式逐漸將這些方式固定下來，成為公司管理制度中重要的組成部分。

該方法運(yùn)行一年來，企業(yè)的生產(chǎn)事故大大降低，使原來的“軟”培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱?ldquo;硬”業(yè)績，人人都看得見摸得著�？己藰�(biāo)準(zhǔn)清晰而明確，培訓(xùn)也沒有了逃課，沒有了推脫，沒有了埋怨。公司曾與好多專家交流過企業(yè)培訓(xùn)，包括一些知名的專家，他們講的都有道理，但是總感覺又都太生硬，都是強(qiáng)調(diào)某一方面重要而很少顧及其它，難于執(zhí)行，所以就會出現(xiàn)培訓(xùn)完后效果尚可，專家們一走局面又回到原來的情況。其實(shí)，萬事萬物一個(gè)道理，企業(yè)是一個(gè)整體，不可能靠單純的強(qiáng)化培訓(xùn)這一方面來提升企業(yè)的效益，這樣只會“種下龍種，收獲跳蚤”。只有全盤謀劃，精細(xì)運(yùn)作各個(gè)環(huán)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)和制度來保證運(yùn)轉(zhuǎn)，才能達(dá)到良好的效果。