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在開展培訓工作，遇到的最大的問題是如何更好地發(fā)揮培訓的效用。舉辦一堂培訓課程，人家聽的很認真，當時的感覺也不錯，但是過了一段時間就淡忘了，或是根本沒有或不知道如何結(jié)合工作實際去應(yīng)用，導致培訓的效果不能反映在具體工作業(yè)績的改善上，也就是說培訓的投資回報難以反映出來。很多員工在接受培訓后也反映：培訓效果并不是很好，在隨后的工作過程中，主管也沒有發(fā)現(xiàn)受訓者有什么改進。

問題出在哪里呢?是課程的設(shè)置本身不合適，還是講師的水平問題，抑或是組織培訓的管理者沒有把準備工作做好?

歐瑪國際管理華南區(qū)經(jīng)理林小姐指出，目前企業(yè)培訓存在的問題以上三者皆有。企業(yè)培訓是系統(tǒng)工程，不只是培訓實施的一個簡單過程，最終落腳點應(yīng)該是培訓的適應(yīng)性與合理性，使培訓與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展和企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)，也就是說務(wù)實到位、培訓組織工作做得細節(jié)深入是企業(yè)培訓的唯一方向與出路。

林小姐所接觸過大量的IT企業(yè)中，曾有一個企業(yè)找他們公司做“時間管理”專題的培訓，并要求他們公司在培訓前做好調(diào)查。但這個在人力資源界人人皆知的專題單一，僅是公司人力資源部就可以做好，找顧問公司則說明了該公司培訓部工作做得極不仔細，培訓效果當然沒期望中那樣好。她指出，企業(yè)內(nèi)部比任何顧問公司都了解自己員工的需要，給員工做培訓，顧問公司只不過是幫助企業(yè)了解得更清楚而已，關(guān)鍵是組織培訓的管理者要將協(xié)調(diào)培訓需求、聯(lián)系培訓資源和制訂培訓計劃這些基本工作做得細致、實在。

人力資源界人士指出，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部培訓的針對性要加強，除了員工培訓外，還要在與經(jīng)營成績緊密相聯(lián)的部門或項目中做針對性的培訓。員工培訓更多的要針對員工個人實際展開，即時下流行的個性化培訓。特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得個性化培訓成為可能。如摩托羅拉公司根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展目標和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門、專業(yè)乃至員工個人的培訓需求作出分析，并依據(jù)找出的“差距”，分別制定相應(yīng)的培訓方案與培訓課程。而針對員工的培訓依據(jù)對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個人的教育培訓計劃。這樣使得培訓不再離員工那么遙遠，員工也就不會對培訓產(chǎn)生過大的反感情緒。

具體來說，應(yīng)該如何建立科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃呢?

第一，對培訓要有全面計劃和系統(tǒng)安排。企業(yè)管理者必須對上述培訓的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。培訓內(nèi)容的適當與否是培訓能否有效的關(guān)鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補缺口，雪中送炭。

第二， 廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當?shù)闹黝}、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業(yè)應(yīng)把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業(yè)的高級主管人員應(yīng)首先接受培訓。真正影響培訓和開發(fā)效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發(fā)的措施往往落空。千萬不要忘記“一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子”是打不過“一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊”的。

第三，反饋與交流。每次培訓結(jié)束后都要做培訓效果評估，對培訓內(nèi)容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎(chǔ)。

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