在美國紐約州哈得遜河畔，有一塊58英畝的地方，幾棟房屋掩映在蒼翠的群山中，每天有數(shù)架直升機起飛、降落，頗有幾分神秘——這里就是大名鼎鼎的GE克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心。

這所始建于1955年的管理學(xué)院在全球商界享有盛譽，甚至有人做過專門的統(tǒng)計稱，世界500強中有上百家公司的CEO源自于此，克勞頓維爾由此被譽為“美國商界CEO的搖籃”。

或許正因為它如此的成功，外界才毫不吝嗇的將其奉為全球企業(yè)大學(xué)的鼻祖——雖然在此之前大約三十年，通用汽車就成立了GM設(shè)計與管理學(xué)院。有意思的是，盡管外界將克勞頓維爾的成立看作全球企業(yè)大學(xué)的開端，但在通用電氣內(nèi)部，卻并沒有這種說法。

“克勞頓維爾只專注于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，與在座的各位相比，我們所做的事情實際上是非常窄的一塊。”7月18號，在中國首屆企業(yè)大學(xué)高峰論壇上，GE中國克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心負(fù)責(zé)人劉曉西說，“這與GE的企業(yè)文化及其多元化的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。”

在企業(yè)大學(xué)發(fā)展史上，除了GE克勞頓維爾的成立外，還有一件事情被經(jīng)常提及，即1981年摩托羅拉大學(xué)的成立——它不僅標(biāo)志著企業(yè)大學(xué)在全球進入高速發(fā)展期，還于1993年成立了摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)，率先將這一全新的組織學(xué)習(xí)理念和形式帶入中國。

時至今日，對大多數(shù)中國企業(yè)來說，“企業(yè)大學(xué)”還是一個太新鮮的名詞。1998年，海信學(xué)院和春蘭學(xué)院的相繼成立，揭開了中國本土企業(yè)大學(xué)發(fā)展的序幕;經(jīng)過七八年的醞釀，自2006年以來，企業(yè)大學(xué)建設(shè)悄然升溫。據(jù)統(tǒng)計，截止2010年7月，正式注冊成立的企業(yè)大學(xué)已達400余所，如算上非正式的或數(shù)以千計，并且還在以每年數(shù)十所的速度增長。

一個非常淺顯的道理是，能醫(yī)好A的藥方不見得能醫(yī)好B，因為病情不同;這一原則在商界同樣適用。借鑒成功者的經(jīng)驗本身是沒有錯的，但是，在“學(xué)習(xí)GE好榜樣”之前，讓我們先來診斷一下“病情”，思考如下幾個本質(zhì)問題：在現(xiàn)階段，我的企業(yè)是否需要一所企業(yè)大學(xué)?它究竟能給公司帶來什么?

NO.1 是否需要?

首先需要澄清的一個問題是：在“業(yè)績卓越”與“企業(yè)大學(xué)”之間，并不存在某種必然的聯(lián)系，并非所有的世界500強都有企業(yè)大學(xué)，更不是成立了企業(yè)大學(xué)公司的業(yè)績就能獲得想當(dāng)然的增長。

一些人看到GE克勞頓維爾、摩托羅拉大學(xué)等的成功，就萌生創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)的沖動;而忘記了早在1927年，通用汽車就成立了GM設(shè)計與管理學(xué)院，卻依然沒有擺脫之后破產(chǎn)重組的命運，同樣，春蘭雖然成立了中國第一所經(jīng)教育部批準(zhǔn)的本土企業(yè)大學(xué)，卻還是沒能避免企業(yè)的沉浮。

既然如此，企業(yè)大學(xué)為何還能得到眾多企業(yè)的熱捧，甚至形成一股潮流呢?這大概與一本書有關(guān)。1990年，被譽為“管理學(xué)圣經(jīng)”的《第五項修煉》橫空出世，“學(xué)習(xí)型組織”迅速風(fēng)靡全球，而企業(yè)大學(xué)被當(dāng)作一種載體獲得了極大的發(fā)展。由此可見，企業(yè)大學(xué)只是一種工具，而非目的。那么，一家企業(yè)要弄明白是否需要這一工具，首先要回答：推動公司發(fā)展的動力是什么?現(xiàn)階段面臨的挑戰(zhàn)有哪些?如果建立企業(yè)大學(xué)，能否幫助公司增強推動力或者應(yīng)對挑戰(zhàn)?

GE克勞頓維爾之所以享譽全球，與其著名CEO杰克·韋爾奇密不可分。這位將GE由200多億美元帶到上千億美元的傳奇人物，自1981年上任伊始，就對克勞頓維爾進行了大刀闊斧的改造：20年間200多次的親往授課，每年高達10億美元的投資……這些都是大家耳熟能詳?shù)墓适�。那么，杰�?middot;韋爾奇為何對克勞頓維爾如此情有獨鐘?它到底給GE帶來了什么?

雖然在杰克·韋爾奇上任之時，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的業(yè)務(wù)繁雜，良莠不齊，衰敗之跡隱現(xiàn)。在此狀況下，韋爾奇提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，對達不到要求的業(yè)務(wù)進行整頓、出售——“必須經(jīng)營可掌控的生意，才能實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長”。在變革開始的最初兩三年里，他遭遇了來自公司內(nèi)部的巨大阻力。在一系列廣受非議的事項中，投資克勞頓維爾也名列其中。韋爾奇下決心改變?nèi)藗兊乃季S習(xí)慣，堅稱“卓越的公司至少要在環(huán)境上體現(xiàn)出某種卓越來”，并將克勞頓維爾改造成一處環(huán)境優(yōu)美的所在——事實證明，這一開放的溝通平臺對培養(yǎng)變革的支持者與執(zhí)行者，以及此后消除內(nèi)耗，各業(yè)務(wù)間共享知識、協(xié)同作戰(zhàn)發(fā)揮了重大影響。