為避免技術培訓流于形式，進一步凸顯成效。每次技術培訓都要進行考試或考核，成績合格后計入當年個人培訓管理檔案，與晉升、聘任等掛鉤。同時，通過考試考核的形式，把業(yè)務素質高、學習能力強的人才充實到一線和技術科室，從而不斷優(yōu)化單位隊伍結構和人才配置。

　　(一)培訓投資仍嚴重不足。

　　中國各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據(jù)對282家國有企業(yè)的調查，員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經(jīng)費僅49.5元)，遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平。

　　(二)培訓體系不健全，模式單調僵硬。

　　據(jù)一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門;在培訓知道方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式;在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

　　(三)培訓實踐效果差。

　　培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業(yè)所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個特殊“福利”。來自同一份資料顯示，栽培系的成果轉化方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓僅產(chǎn)生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了;在培訓評估方面，有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級評估，也就是說，企業(yè)連自身都不清楚培訓到底“發(fā)生了什么。