企業(yè)該如何重新清楚定位培訓呢?培訓在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用?

　　首先，讓教育的歸教育、培訓的歸培訓。我們不能把教育和培訓混為一談。所謂教育者，是人格特質(zhì)與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、民族教育、社會文化教育、學校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠、極為綿長。

　　從教育的影響產(chǎn)出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質(zhì)、價值觀、態(tài)度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理(competency management)的架構(gòu)將人的職能劃分為ASK三者(attitude態(tài)度、skill技能、knowledge知識)，教育所及乃在于態(tài)度，最多是影響到未來對于學習技能或知識時的一種態(tài)度或習慣。

　　而企業(yè)對于個人的培訓，則沒有這么長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數(shù)年的時間，去“教育教化”一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業(yè)即使逐年編列再多的預(yù)算，也難以持續(xù)。企業(yè)倘要解決態(tài)度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選(直接接手好態(tài)度的員工)，一旦報到上班，只能用紀律、規(guī)定、獎懲與激勵制度去影響態(tài)度(也無法改變態(tài)度)，而不是用培訓的手段來處理。過去有一家企業(yè)，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內(nèi)容、修改考核激勵制度;②舉辦一次競賽活動或組織員工旅游一次。結(jié)果取得了驚人的效果。

　　其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業(yè)將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應(yīng)措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就“推卸責任式”的把問題推給培訓解決。依據(jù)某商業(yè)雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應(yīng)該被選擇運用。

　　①文化工具：包括愿景、企業(yè)文化、組織氛圍與公司制度規(guī)章規(guī)定等。

　　②領(lǐng)導(dǎo)工具：管理影響力、內(nèi)部溝通說明、共識倡導(dǎo)營銷等。

　�、蹤�(quán)力工具：包括角色定位、控制系統(tǒng)、財務(wù)誘因與職位升遷等報告體系。

　�、芄芾砉ぞ撸簯�(zhàn)略規(guī)劃、績效評估、培訓、標準作業(yè)流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什么，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。

　　培訓本身就難以解決的問題，包括有執(zhí)行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導(dǎo)過數(shù)以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實行，但是項目之后，其他相關(guān)激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最后也一定是淪為雷聲大雨點小，執(zhí)行不了的下場。所以我常常說，進行培訓的之前與之后階段，往往重要性優(yōu)于培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規(guī)劃細節(jié)與效果，講師能夠做到的極限是什么。