用“算賬法”搞定培訓(xùn)計劃

　　培訓(xùn)工作看似簡單，想要做好卻相當(dāng)不易。很多企業(yè)的人力資源部門在總結(jié)年度培訓(xùn)工作時，總會發(fā)現(xiàn)自己精力沒少費，錢沒少花，卻得不到其它部門和員工的支持。這些人要么認(rèn)為人力資源部門的培訓(xùn)不切實際，要么指責(zé)培訓(xùn)課程純粹是浪費時間，更有甚者認(rèn)為培訓(xùn)就是老板變相增加罰款的工具。如何做好新年的培訓(xùn)計劃，成了人力資源工作者感到非常棘手的難題。

小曲好唱口難開

很多企業(yè)在培訓(xùn)理念上常陷入三種誤區(qū)：

　　一是培訓(xùn)變身研討會。八小時的工作時間有一半是在會議桌上度過的。

　　二是熱衷找外腦、趕時髦。曾經(jīng)有一家企業(yè)一個月內(nèi)僅請講師就花了幾十萬元，員工今天參加打造核心團隊的培訓(xùn)，過幾天又參加執(zhí)行力的培訓(xùn)，再過幾天又參加細(xì)節(jié)決定成敗的培訓(xùn)。講師一走，員工最關(guān)心的是講師拿走了企業(yè)多少錢，而不在意學(xué)到了多少知識。

　　三是老板認(rèn)為培訓(xùn)過后管理就會上臺階，別的企業(yè)搞培訓(xùn)自己不搞就會沒面子，于是也糊里糊涂跟風(fēng)培訓(xùn)，心理上也希望企業(yè)管理能提升層次。但到最后誰也說不清培訓(xùn)在企業(yè)中的價值何在，于是培訓(xùn)計劃尤其是培訓(xùn)預(yù)算一而再、再而三地被“槍斃”就是常事了。

　　造成以上誤區(qū)的根本原因在于企業(yè)沒有抓住培訓(xùn)的實質(zhì)，即為什么培訓(xùn)，為誰培訓(xùn)，培訓(xùn)要向哪里去，搞不清這幾個問題，再好的培訓(xùn)方法也不會奏效。

　　這里，分享一個“算賬式”制訂培訓(xùn)計劃的小竅門，或許能比較好地解決企業(yè)培訓(xùn)過程中遇到的上述難題。“算賬法”也叫數(shù)據(jù)對比法，所謂“數(shù)據(jù)對比”，就是將培訓(xùn)后產(chǎn)生的效益與培訓(xùn)前的狀況進行數(shù)據(jù)對比，之間的差值就是培訓(xùn)的價值。盡管這個數(shù)值是假設(shè)出來的，但卻是一個有理有據(jù)的假設(shè)。

上下溝通制定培訓(xùn)計劃

　　上下溝通目的是要統(tǒng)籌兼顧，既要顧及公司整體目標(biāo)，又要考慮員工實際需求，不能顧此失彼，卻也不能面面俱到。主要方式有“自下而上”和“自上而下”兩種。

　　“自下而上”是指培訓(xùn)專員親臨現(xiàn)場一線進行訪談觀察，然后找出需要培訓(xùn)的項目。方法有很多，有問卷調(diào)查法、員工座談(訪談)法、現(xiàn)場觀摩法、專家客戶建議法等，這樣的方法最有針對性。“自上而下”主要依據(jù)是公司年度目標(biāo)，這就需要和公司的決策層溝通，依據(jù)這些目標(biāo)從而細(xì)化出具體的小目標(biāo)，再依據(jù)小目標(biāo)找出實現(xiàn)這些小目標(biāo)的軟件資源(知識、技能、文化素質(zhì)、管理系統(tǒng)等)，盤點現(xiàn)有資源，找出之間的差距，這個差距就是培訓(xùn)計劃的內(nèi)容。

　　如果按照這種方法規(guī)劃出的培訓(xùn)內(nèi)容一定會很多很多，時間有限，必須對培訓(xùn)內(nèi)容取舍。取舍的原則是：

　　當(dāng)下需求>戰(zhàn)略需求>部門需求>個人需求;

　　知識技能需求>思想道德需求;

　　營銷需求>生產(chǎn)需求>管理需求。

　　當(dāng)然，取舍原則并不是絕對的，只是一種參考，各企業(yè)可根據(jù)自身實際情況制定出適合本企業(yè)的原則。這樣，初步的培訓(xùn)計劃內(nèi)容就會顯現(xiàn)出來。之后人力資源部門用表格對其進行系統(tǒng)化整理，明確培訓(xùn)的日期、地點、對象、方式就可以了。

　　一般來說，大多數(shù)公司年底都有一個目標(biāo)制定會議，人力資源部門要充分利用這個機會，在會議上積極征求意見并說明培訓(xùn)計劃的內(nèi)容，這樣會贏得管理層面的支持和理解，大大化解培訓(xùn)工作的阻力。

數(shù)據(jù)對比給培訓(xùn)計劃算賬

　　培訓(xùn)后的價值主要運用到兩組數(shù)據(jù)：效益和收益。效益針對公司整體，收益針對員工個人;效益讓老總心里踏實，收益讓員工信心倍增，這樣的培訓(xùn)計劃才更加接地氣。但很多人力資源部卻沒有兼顧到這兩點，導(dǎo)致培訓(xùn)計劃總是被“槍斃”。

　　數(shù)據(jù)對比的項目主要有：時間、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、強度、收益等，經(jīng)培訓(xùn)后時間縮短、勞動強度降低、產(chǎn)量質(zhì)量提高，這些都是培訓(xùn)的價值所在。因此需要積累完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為參照。不可否認(rèn)，很多企業(yè)在平時沒有做這方面的工作，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不知如何量化，建議企業(yè)可以結(jié)合以前的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行頭腦風(fēng)暴，圈定一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作參照，數(shù)據(jù)精確與否并不十分重要，關(guān)鍵要找出一個參照點，讓培訓(xùn)計劃更有目標(biāo)。

　　標(biāo)桿數(shù)據(jù)是一種目標(biāo)數(shù)據(jù)，是一種在合理推斷基礎(chǔ)上的假想數(shù)據(jù)。來源渠道也很多，比如可以和相同類型的企業(yè)對標(biāo)，參照去年最好的指標(biāo)或國家先進指標(biāo)，根據(jù)自身的設(shè)備、產(chǎn)品、市場和公司影響等要素提出一個適當(dāng)?shù)谋壤�作為�?biāo)桿數(shù)據(jù)都是可以的。找出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿數(shù)據(jù)之后，就很容易計算出企業(yè)產(chǎn)生的效益。

　　產(chǎn)生效益之后就要對效益進行分配，各企業(yè)可自設(shè)與員工分成的項目與比例。這樣員工的培訓(xùn)收益由企業(yè)效益的約定分成和個人收益兩部分組織，把枯燥硬性的規(guī)定培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為軟性的賺錢理念，把這種理念無形之中灌輸?shù)絾T工頭腦中，還擔(dān)心員工不支持培訓(xùn)計劃嗎?

　　如，某企業(yè)有20名業(yè)務(wù)員，原來每成交1單需成本500元，員工提成300元，公司凈利潤為100元，約20%業(yè)務(wù)員出單，出單業(yè)務(wù)員約每2天成交1 單。通過調(diào)研和決策，銷售部業(yè)務(wù)員新年的培訓(xùn)計劃中有一項內(nèi)容是銷售禮儀與技巧的培訓(xùn)，那么，我們就可根據(jù)以上方法計算出效益和收益數(shù)據(jù)。標(biāo)桿數(shù)據(jù)從經(jīng)過同樣培訓(xùn)后的同行企業(yè)獲取。

　　將各項數(shù)據(jù)相加可得出公司效益數(shù)據(jù)和員工個人收益數(shù)據(jù)，這樣的培訓(xùn)計劃拿出后，員工每天想著的就是培訓(xùn)后自己的能力增長后收入會增長到什么程度，老總每天想著的就是經(jīng)過培訓(xùn)，公司效益一步一個臺階，絕不會產(chǎn)生不支持、不理解、不配合等怪現(xiàn)象。

　　當(dāng)然，并不是所有的收益都具有物質(zhì)性質(zhì)，比如思想觀念上的培訓(xùn)，很多人就認(rèn)為沒有必要，這時仍可找出一個數(shù)據(jù)作為參照，如用某員工心態(tài)好跳槽成功而另一員工心態(tài)不好跳槽后失敗的事例作對比。

　　以上所講方法是一個最基礎(chǔ)的方法，之后還可以根據(jù)此原理變化出很多種方法來。比如可以簡化或增加標(biāo)桿項目;或者將公司產(chǎn)生的效益用五星級辦法來進行更加細(xì)致的分配，或者使用對賭的辦法使培訓(xùn)效果具有趣味性。

　　這種方法使硬培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為軟目標(biāo)。對公司來講，原本就沒有這項收益，現(xiàn)在多了一項收益，何樂而不為?對員工來講，如果通過培訓(xùn)達到了目標(biāo)，自己的收益會增加，即使達不到，原本的其它收益也不會減少�？赡苡腥苏J(rèn)為，這套辦法類似于績效考核，其實這是保守觀念的束縛，培訓(xùn)和考核都是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，培訓(xùn)和考核也不是水火不容的，它們都是不可分割的一個整體，都可以互相滲透與交融，只要能達到企業(yè)的目標(biāo)，對員工有利，有效的方法遠(yuǎn)比有道理的理論更重要。

編制培訓(xùn)計劃書

　　比較原始規(guī)范的培訓(xùn)計劃書包含以下幾方面的內(nèi)容：公司背景、年度計劃目標(biāo)、實現(xiàn)年度計劃目標(biāo)的資源、現(xiàn)有資源分析、需求資源分析、培訓(xùn)方式、效益分析、培訓(xùn)費用、執(zhí)行建議等等。但是建議不要搞得太復(fù)雜，因為很多細(xì)節(jié)大家都是心知肚明，只需把最核心的培訓(xùn)項目、效益分析、培訓(xùn)費用寫出來即可。培訓(xùn)費用主要包含講師費、資料費、考察費、器材購置費等，人力資源部門直接用表格對計劃進行系統(tǒng)整理，后面附上效益分析，直接報老總簽批通過即可。

　　要做好上述工作，開始時一般需要15天左右，甚至更長。萬事開頭難，當(dāng)做熟練后就順利多了，只需僅僅2-3天時間即可完成一份高質(zhì)量的培訓(xùn)計劃，這是因為找到了適合企業(yè)的好方法，比如一公司“自下而上”就用問卷調(diào)查法，只用了一天時間。“自上而下”用現(xiàn)場征求意見法，又用了一天，之后用成熟的數(shù)據(jù)作參照，僅僅三天便可完成。