本地服務O2O企業(yè)要想在迅速擴張的過程中，保持服務質(zhì)量，控制成本支出，需要建設(shè)良好的工作制度，而良好的制度要想被訓練和貫徹執(zhí)行，則需要企業(yè)良性成熟的培訓文化和制度的推動。要讓千差萬別的個體勞動者統(tǒng)一著裝、工具、禮儀、流程，需要一個具有流水線級培訓能力的教師。在小時工領(lǐng)域，培訓是最大的瓶頸，也是各家政O2O公司爭搶的重點資源。在資源有限的情況下，本地服務業(yè)O2O公司創(chuàng)業(yè)者該如何突破培訓瓶頸，流水產(chǎn)出符合標準的服務提供者?

　　觀察麥當勞、蘋果、京東、萬達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個本地服務行業(yè)的員工培訓發(fā)展都有參考價值。本文整合了麥當勞、蘋果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務O2O企業(yè)突破培訓瓶頸，培養(yǎng)出合格的服務者。

工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑

　　培養(yǎng)新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態(tài)下進行得，所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。

　　新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點，不能統(tǒng)一化，要因材施教，有教無類，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。所以，工作才是培訓的真正開始。

明確指導責任人-可以同時培訓兩個人

　　新員工滿懷希望進入公司，所以管理者要讓其得到成長，不能培養(yǎng)一個不合格的人。所以要建立一個機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養(yǎng)新員工負起責來。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過1-3年工作經(jīng)驗的人。

　　新員工責任人需要完成三項任務。

　　一是給新員工演示工作，讓其試著做，并對其表現(xiàn)進行評價，反復過程，手把手教會。

　　二是要仔細觀察新員工的行為并發(fā)現(xiàn)問題，通過反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領(lǐng)悟力程度不一，所以不要一口吃個胖子，堅持“一次改正一個問題”的原則，逐次改善提升。

　　三是要打開新員工的心扉，傾聽他所有的煩惱，并相應給出建設(shè)性意見。

保證對新進員工的培訓與維持工作標準的訓練

　　當有新進員工加入團隊時，這個員工可能對公司一無所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統(tǒng)的培訓，經(jīng)過培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后，才能夠獨立上崗。

　　每個月績效考核和神秘顧客調(diào)查對工作標準做一個全面客觀的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現(xiàn)了新的問題。神秘顧客和績效考核將調(diào)查表反饋回餐廳。訓練經(jīng)理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議，分析失分的原因，找出機會點，討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。

向蘋果公司學習主導銷售與同理心技巧

　　在蘋果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁上用極為淺顯的方式記載著“天才”在銷售過程中的職責，并對其應有的技能、行為以及價值觀進行了詳述。蘋果將銷售行為總結(jié)進5個關(guān)鍵詞：接觸(Approach)、了解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(Listen)以及完成銷售(End)。

　　直觀地說，“天才”的職責是通過溝通讓顧客打開心扉，說出內(nèi)心的需求，從而把適合顧客的產(chǎn)品和服務推介出去，對此再繼續(xù)傾聽顧客的反饋，直到顧客決定購買。手冊上清晰寫著：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結(jié)”，“我們幫助顧客探索對產(chǎn)品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著自己的主觀能動性確保一切進展順利”。

　　同理心一詞在這本培訓手冊中無數(shù)次地出現(xiàn)，它的重要性早就被無數(shù)的銷售人員知曉，并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋果就這點對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫著：“同理心是讓顧客感到你能體會他們內(nèi)心的感受”。

　　蘋果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿時不要去直接地表示道歉，培訓手冊里給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現(xiàn)在心里不好過我很明白，對此我也很不好受”。

　　當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時，不要說“我錯了”，這樣只會讓事情更糟。你應該學學秘籍里教的：“我知道你很難過，我也很難過”。

　　面對顧客的不滿，書里甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(Feel)，以前也覺得(Felt)和后來我發(fā)現(xiàn)(Found)。

互聯(lián)網(wǎng)思維，給培訓帶來了無限的想象空間

　　一場培訓是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

　　從員工工作中遇到的痛點出發(fā)，做讓人尖叫的培訓產(chǎn)品。對于京東內(nèi)部近5萬的藍領(lǐng)員工(配送員近兩萬名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點到底在哪兒?

　　京東在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調(diào)，他們的工作環(huán)境、學習環(huán)境較差;第三個是沒有時間，工作壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒有。結(jié)合痛點接著就嘗試了開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設(shè)施改善，現(xiàn)在在每個倉庫配一個教室，改善學習環(huán)境;開發(fā)微信產(chǎn)品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統(tǒng)一標配，總部和一線員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。

“少花錢”也能做培訓

　　培訓一定要大投入嗎?少花錢，并不等于質(zhì)量不好，最關(guān)鍵在于你相不相信內(nèi)部的資源比外部資源更有價值。京東曾在618店慶大促銷時做過一個知識分享活動。

　　活動為時1小時，第一步：員工間交換題目，形成聯(lián)盟。共有35個題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。

　　第二步，活動開始安靜的創(chuàng)作，也叫迪斯尼轉(zhuǎn)盤。