如今，越來越多的企業(yè)開始重視培訓，培訓工作成為了企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。但是，在培訓的方式方法上，很多企業(yè)陷入了困境。凌震文認為，培訓實際上是一個主動學習的過程。“從培訓的理念來講，一個人真正能學到的東西是他有所求的東西。”在他看來，簡單的培訓是一種外力，這種外力作用于成年人身上，效果往往不如主動學習好。

　　正是由于強調(diào)主動學習的重要性，阿斯利康在招聘員工的時候，要求每個員工具有很強的學習能力。凌震文認為，一個人來到一家新的公司，面對新的市場、新的客戶和新的產(chǎn)品，需要一個學習的過程。但是面對同樣的市場環(huán)境，有些員工熟悉的過程比較快，有些員工熟悉的過程比較慢，其中，最關(guān)鍵的原因是他們各自的學習能力和學習的心態(tài)不一樣。

　　眼下，很多企業(yè)都在建立學習型組織，強調(diào)學習的重要性。在凌震文看來，學習型組織并不是鋪天蓋地提供很多的培訓，學習型的組織只是提供一種環(huán)境和文化，讓員工自己以積極、主動的心態(tài)去獲取更多的知識和技能，從而幫助他更好勝任這份工作，同時幫助他迎接更高的挑戰(zhàn)。“在阿斯利康，除了培訓之外，我們還有一個學習活動叫做‘lunchandlearn’，公司提供午飯，同時會找一些人來講各方面的信息，例如介紹自己的部門、介紹自己的工作，介紹產(chǎn)品知識等，大家很樂意去參加，這種學習氣氛非常濃厚。”凌震文告訴記者。

培訓要有針對性

　　一家企業(yè)在不同的時期，對于員工所要求的技能是不一樣的，不同類型的企業(yè)對員工的技能要求也是不一樣的，例如服務(wù)性行業(yè)，它需要員工有很強的服務(wù)技巧、溝通技巧，這類公司的培訓就應(yīng)該把主要精力放在對員工的溝通技能上。凌震文認為，培訓就是要有的放矢，一個公司投入大量的人力、財力、物力去做培訓，一定要講究投入和產(chǎn)出的關(guān)系，要把好鋼用在刀刃上。在凌震文看來，一個企業(yè)能給員工提供10個培訓機會，這其中可能只有2個是有員工需要的，其他的8個屬于nicetohave(有更好，沒有也無所謂)，這個時候就需要有針對性的培訓。

　　在阿斯利康有兩個培訓機構(gòu)，第一個是針對銷售市場人員的，叫做銷售培訓學院，主要是對銷售人員所需要的技能進行針對性的培訓，例如銷售技巧、客戶拜訪技巧、產(chǎn)品知識、市場的管理技能等。“我們把這叫做模塊化培訓，通過分時間、分階段地培訓，使銷售人員在一段時間內(nèi)掌握其崗位所需要的技能。”凌震文告訴記者。另外一個培訓機構(gòu)是在人力資源部管轄的，叫做阿斯利康商學院，主要是做非銷售型員工的培訓，例如員工能力技巧的培訓，包括溝通技巧、團隊合作技巧、項目合作技巧等。除此之外，阿斯利康商學院還開發(fā)了各種課程，諸如管理技巧、解決問題的技巧、策略性思維的技巧，讓阿斯利康的管理人員能夠具備優(yōu)秀的管理能力去領(lǐng)導(dǎo)自己的員工。

做好員工的需求分析

　　很多企業(yè)認為，送一個員工去培訓，回來就一定能夠勝任這份工作，其實這是一個誤區(qū)。凌震文認為，在送一個員工去培訓之前，先了解這個員工的知識結(jié)構(gòu)、能力以及缺陷等非常重要，了解這些基本信息以后，再結(jié)合這個員工的崗位特點進行有針對性的培訓，才能達到事半功倍的作用。“有的時候通過需求分析，你會發(fā)現(xiàn)不是所有的員工都要通過培訓來提升技能的，可能通過在崗輔導(dǎo)就可以勝任了。

　　凌震文告訴記者。

　　在阿斯利康，每年都要做員工的績效考評，以發(fā)現(xiàn)員工在某些技能上面的差距，并把這些差距寫到員工下一年的發(fā)展計劃當中;然后，根據(jù)這些發(fā)展計劃，排出輕重緩急，有針對性進行培訓。此外，在課程開發(fā)上，也盡力做到按員工的需求開發(fā)課程。阿斯利康的課程開發(fā)主要分兩個方面。第一是自己開發(fā)，在總部課程的基礎(chǔ)上，把它本地化。第二是借助第三方的力量，讓專業(yè)的培訓機構(gòu)與培訓部門一起去拜訪業(yè)務(wù)部門的主管，大家一起設(shè)計討論課程設(shè)置。“如果這個課程反響很好，我們會把這套課程學過來，內(nèi)部化。”凌震文說。

培訓需要結(jié)合在崗輔導(dǎo)

　　凌震文認為，在整個人力資源體系中，首先要明確的是組織該怎么發(fā)展，需要什么樣的技能。在這個體系中，培訓只是其中一個解決方案，還有一個解決方案就是在崗輔導(dǎo)，兩者要結(jié)合起來。

　　在阿斯利康，根據(jù)員工的實際情況，人力資源團隊提出了“在崗輔導(dǎo)”計劃，即跟蹤一個人的績效，為其提供建設(shè)性的輔導(dǎo)建議;每年進行兩次大規(guī)模的“人才回顧”，找到那些高潛力的員工，幫助其提升領(lǐng)導(dǎo)力;聘請外部咨詢機構(gòu)幫助公司進行薪酬福利比較，確定在市場上保持領(lǐng)先的獎金和底薪等。

　　“對于公司來說，我們不應(yīng)該僅僅是人力資源策略的執(zhí)行者，還應(yīng)該是公司長遠戰(zhàn)略的合作伙伴。”凌震文說，“培訓工作是一個很嚴密的體系，本地企業(yè)也好，跨國企業(yè)也好，如果它真正對員工能力的發(fā)展非常重視的話，一定會把這個體系建立起來的，而這種體系一旦建立起來，做法都是一樣的。”