1、確定崗位知識(shí)和技能

　　由于不同崗位所從事的工作不同，所以每個(gè)崗位所需要的知識(shí)和技能也不相同，即便是同一個(gè)部門，各崗位對(duì)知識(shí)和技能要求也有較小或較大的差異。了解崗位知識(shí)和技能可以從分析該崗位的崗位職責(zé)和任職資格入手，但有些企業(yè)以前的工作分析不夠細(xì)致，或者企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，這些都會(huì)造成信息失真。所以與該崗位的直接上級(jí)進(jìn)行溝通是非常重要的。

　　當(dāng)然，我們也可以從該崗位的崗位人員了解到相關(guān)知識(shí)和技能，但這樣做可能更容易出現(xiàn)一些偏差。因?yàn)閸徫蝗藛T有時(shí)會(huì)過高或過低地估計(jì)本崗位在組織中的功能，或者誤將自己的特長或發(fā)展動(dòng)機(jī)看成崗位本身所需要的知識(shí)和技能。完全準(zhǔn)確地確定各崗位所需的所有知識(shí)和技能是非常困難的。一般來講，我們可以要求崗位的直線經(jīng)理列出他所認(rèn)為最重要的六項(xiàng)(或者更多)崗位知識(shí)和技能。需要注意的是，這些崗位知識(shí)和技能應(yīng)該是與本崗位工作有直接關(guān)系的，而不應(yīng)該是一些泛泛而談的內(nèi)容。比如，對(duì)于“軟件開發(fā)工程師”這個(gè)崗位，“熟悉使用C語言”就可以作為一項(xiàng)技能要求，而″工作努力認(rèn)真″就比較空泛。

2、員工工作區(qū)域劃分

　　明確了各崗位對(duì)知識(shí)和技能的要求之后，就要以此為參照找到現(xiàn)有員工的差距。培訓(xùn)的一個(gè)重要目的就是讓不符合崗位知識(shí)和技能要求的員工通過培訓(xùn)后符合要求。但是，并不是員工接受培訓(xùn)以后，就一定有所收獲，因?yàn)檫@和員工的主觀意愿有很大關(guān)系。如果他壓根就沒有接受培訓(xùn)的欲望，或者不愿意做好本職工作，培訓(xùn)對(duì)他是沒有意義的。

　　為了使培訓(xùn)有的放矢，真正對(duì)員工有所幫助，對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分是有必要的。根據(jù)員工工作態(tài)度和工作技能這兩項(xiàng)要求，可以把員工劃分在四個(gè)區(qū)域內(nèi)。

　　第一區(qū)：工作態(tài)度好，崗位知識(shí)和技能符合要求;

　　第二區(qū)：工作態(tài)度不好，崗位知識(shí)和技能符合要求;

　　第三區(qū)：工作態(tài)度好，崗位知識(shí)和技能不符合要求;

　　第四區(qū)：工作態(tài)度不好，崗位知識(shí)和技能不符合要求。

　　對(duì)于第一區(qū)的員工，他們已經(jīng)是(或者很快會(huì)成為)公司的骨干員工。對(duì)于這些員工，公司應(yīng)該積極地考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題，并為這些員工規(guī)劃一條在公司成長的道路�；�于成長的考慮，公司要安排一些相應(yīng)的培訓(xùn)，協(xié)助員工成長，并達(dá)到激勵(lì)的目的。他們是培訓(xùn)的重點(diǎn)。

　　對(duì)于第二區(qū)的員工，他們的崗位知識(shí)和技能已經(jīng)符合了公司的要求，所以要解決的是工作態(tài)度問題。工作態(tài)度問題可能是由于員工個(gè)人對(duì)公司的組織文化、管理理念和管理方式不認(rèn)同，或者是沒有將自己的未來發(fā)展與公司相結(jié)合。

　　公司可以通過座談或單獨(dú)溝通的形式，及時(shí)地了解第二區(qū)員工的想法，如果是屬于公司管理的問題，應(yīng)該及時(shí)解決。如果是屬于個(gè)人發(fā)展的問題，可以給他們提供更多的施展才華的機(jī)會(huì)。第二區(qū)的員工主要參加公司的常規(guī)性培訓(xùn)。

　　對(duì)于第三區(qū)的員工，他們也是公司培訓(xùn)的重點(diǎn)。與第一區(qū)不同的是，對(duì)他們主要側(cè)重于保健性培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是使他們盡快地適應(yīng)崗位的要求。由于他們有良好的工作態(tài)度，所以公司有理由相信通過培訓(xùn)，他們能夠更好地為公司工作。

　　對(duì)于第四區(qū)的員工，公司要花費(fèi)很大的精力才能讓他們完成自己的工作任務(wù)。一般來講，企業(yè)很難容忍這種員工在工作崗位繼續(xù)存在下去。對(duì)于第四區(qū)的員工，人力資源部門可以先分別與員工和直接上級(jí)進(jìn)行一次談話，全面地了解實(shí)情。如果情況屬實(shí)，可以要求員工在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到崗位要求，否則要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或辭退處理。第四區(qū)的員工主要參加公司的常規(guī)性培訓(xùn)。

3、明確員工差距

　　通過對(duì)員工進(jìn)行工作區(qū)域的劃分，可以確定出重點(diǎn)的培訓(xùn)對(duì)象(第一區(qū)和第三區(qū)的員工)。

　　對(duì)于每一個(gè)重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象，我們都要明確其與目標(biāo)的差距。

　　對(duì)于第一區(qū)的員工，直線上級(jí)要與員工討論在公司中的職業(yè)發(fā)展問題，確定出本年度的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)與現(xiàn)有能力的差距就是培訓(xùn)的需求。對(duì)于第三區(qū)的員工，要明確其知識(shí)和技能的不符合項(xiàng)具體有哪幾項(xiàng)，這個(gè)差距就是第三區(qū)員工的培訓(xùn)需求。

　　由于每個(gè)員工的崗位或具體工作能力不同，所以在明確員工差距方面應(yīng)該單獨(dú)進(jìn)行。人力資源部門要將每個(gè)員工的差距記錄下來，以便在下一步制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)進(jìn)行參考。

4、編寫培訓(xùn)需求調(diào)研報(bào)告

　　人力資源部門將所有的信息收集完整以后，要對(duì)信息進(jìn)行整理和分析。分析時(shí)，要注意對(duì)普遍存在的培訓(xùn)需求進(jìn)行合并。最后在分析的基礎(chǔ)上編寫《培訓(xùn)需求調(diào)研報(bào)告》。報(bào)告最好以部門為單位進(jìn)行編寫，報(bào)告中一般應(yīng)涉及“各崗位知識(shí)與技能要求”、“各員工與要求的差距”、“部門員工及經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)的建議”等。

　　《培訓(xùn)需求調(diào)研報(bào)告》經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論通過后，就可以制定年度培訓(xùn)計(jì)劃。