又到了年終，作為市場部經(jīng)理，葉森手頭上的工作資料堆成了小山。然而，眼下他最煩惱的卻不是怎樣處理這些紅紅綠綠的文件夾，而是該把到公司總部培訓(xùn)的名額給誰。

　　葉森就職的物流公司是一家合資企業(yè)，總部設(shè)在北京，為了提高員工素質(zhì)，公司每年都會有到總部脫產(chǎn)培訓(xùn)一年的機會。理所當然的，在葉森領(lǐng)導(dǎo)的團隊里，他經(jīng)常給能干的優(yōu)秀員工提供培訓(xùn)或其他發(fā)展機會，讓他們回到分部后給那些不長進的員工帶來刺激。

　　但老板李嚴的意見卻正好相反，在李嚴看來，培訓(xùn)是為了推動“后進者”而設(shè)立的，既然他們存在諸多不足，就利用公司“開小灶”的機會將勤補拙。

　　事實上，葉森對李嚴的看法并不認同，他覺得，公司的發(fā)展?jié)摿Σ⒉皇怯商岣呗浜髥T工的水平、提高平均值來決定的，而是由成績最好的優(yōu)秀員工能夠領(lǐng)先多少來決定的。因此，與其在十幾名新員工身上花費同樣的時間，還不如集中在一個人身上更有效果。

　　然而，葉森的做法還是遭到了李嚴的批評，“公司不能‘依個人好惡’而對員工分等級，而且只在一個人身上下功夫會讓員工們以為整個團隊只是培養(yǎng)那么一個人，他們會認為不公平，影響團隊合作和整體的戰(zhàn)斗力”。

　　對此，葉森相當無奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培訓(xùn)能“物盡其用”，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該對員工有所偏向呢?

案例分析：

　　曹子祥分析如下：

　　培訓(xùn)不僅僅是為了提高下屬的能力，同時也是一種人力資本投資，選擇什么員工培訓(xùn)，實際上是向員工傳遞一種信號：公司會向什么樣的人投資。培訓(xùn)優(yōu)秀的員工，無疑向員工傳達了一種信號：表現(xiàn)好的人會得到公司的重視，得到更多培訓(xùn)機會，有更快、更好的發(fā)展前景。所以，從這個意義上來說，部門領(lǐng)導(dǎo)當然應(yīng)該向優(yōu)秀員工偏向。

　　部門的任務(wù)完成得好不好，除了部門首長本身的原因(這個很重要，但不在本文討論)，在下屬方面，原因可能是多方面的，例如：

　　a)下屬的能力;

　　b)下屬的價值觀、工作態(tài)度;

　　c)職業(yè)規(guī)劃;

　　d)下屬的團隊意識等等。

　　諸多問題中，有的問題可以通過培訓(xùn)解決，有些則不能。如果他們的問題/不足無法通過培訓(xùn)解決，為什么還要培訓(xùn)?例如，有些人永遠不會成為技術(shù)高手，但是他可能是一個銷售天才。有些人面對復(fù)雜的邏輯分析一籌莫展，但是，卻經(jīng)常有些異想天開的創(chuàng)意。所以，我們與其花費很多費用去訓(xùn)練一條狼狗去爬樹，還不如安排他維持治安，而請一只普通的貓爬樹更有效。

　　對于可以通過培訓(xùn)解決的問題，也要分析一下，培訓(xùn)的周期有多長，培訓(xùn)成本有多高?同崗位調(diào)整或者外部招聘比較，什么方法更有效率?綜合效果更好?然后做出選擇。

　　培訓(xùn)投資也要分析一下投入/產(chǎn)出比，本案例已經(jīng)明確，培訓(xùn)周期是一年，并且主要是為了提高員工的綜合素質(zhì)，為了讓培訓(xùn)投資獲得最佳投入/產(chǎn)出比。不僅僅要考核員工以前的工作表現(xiàn)，還涉及到公司未來的發(fā)展規(guī)劃以及由此產(chǎn)生的：

　　a)公司需要什么樣的人?

　　b)現(xiàn)在有什么人才，缺乏什么人才?

　　c)缺乏的人才哪些可以招聘到，那些很難招聘?

　　d)員工忠誠度分析：確定培訓(xùn)投資風險。

　　e)員工的發(fā)展?jié)摿θ绾�，是否值得培�?xùn)投資。

進一步的思考：

　　本案例還涉及到其他一些問題，此處提示要點，留給讀者思考：

　　1、什么是“優(yōu)”，什么是“后進者”?要先定義清楚。

　　用什么來衡量?(本案例是銷售部門)

　　銷售額?(利潤要不要?)

　　利潤(公司強調(diào)利潤，員工會不會“宰”客戶?)?

　　客戶滿意度(價格越低客戶越滿意，服務(wù)越周到客戶越高興，那如何控制費用?)?

　　新客戶開發(fā)量?

　　公司到底以什么指標考核銷售部門?

　　……

　　2、到底“平均培訓(xùn)還是集中培訓(xùn)少數(shù)人”?這個問題與“培訓(xùn)先進員工還是落后員工”不是一個問題。這個要依賴是什么類型的培訓(xùn)。讀者朋友，你們認為什么樣的培訓(xùn)需要集中少數(shù)人?什么樣的培訓(xùn)必須大家一起培訓(xùn)呢?

　　3、李嚴批評葉森說“公司不能‘依個人好惡’而對員工分等級，而且只在一個人身上下功夫會讓員工們以為整個團隊只是培養(yǎng)那么一個人，他們會認為不公平，影響團隊合作和整體的戰(zhàn)斗力”?李嚴的批評根據(jù)充分嗎?如果你是葉森，你會如何向李總分析清楚導(dǎo)致員工不公平感的原因以及如何解決公平性問題呢?