眾所皆知，二十一世紀(jì)企業(yè)的競爭，事實(shí)上也是人才的競爭，而人才的競爭，很大一部份則有賴于企業(yè)人力資源的造就與開發(fā)。

　　人力資源管理一般由設(shè)計(jì)開發(fā)、招募甄選、薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、雇員關(guān)系等幾部份構(gòu)成，而培訓(xùn)發(fā)展中培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)課程實(shí)施、培訓(xùn)效果評估又組成企業(yè)培訓(xùn)體系的TCC(Training Control Circle)。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)在人力資源運(yùn)作過程中所擁有的地位和作用、意義與價值。結(jié)合筆者的工作體驗(yàn)，談?wù)勅绾谓�立有效的企業(yè)培訓(xùn)體系。

企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，首先得對公司的經(jīng)營方針與目標(biāo)有所了解

　　筆者所在公司，在2004年初，公司中長期發(fā)展計(jì)劃中明確提出，到2006年底以前成為世界三大鞋類知名品牌供貨商之一。此舉意味著公司將朝Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界級名牌邁進(jìn)。公司生產(chǎn)之產(chǎn)品要符合世界級名牌產(chǎn)品要求，在當(dāng)今社會，再不單純是質(zhì)量領(lǐng)域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。以公司近期洽談之貿(mào)易商為例，Reebok品牌明確提出，供貨商生產(chǎn)之產(chǎn)品必須符合《Reebok人權(quán)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)》，否則，產(chǎn)品質(zhì)量再為優(yōu)越，均屬Reebok品牌認(rèn)定之不合格產(chǎn)品。正因如此，公司內(nèi)部教育訓(xùn)練，必須以Reebok人權(quán)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及國際勞工組織有關(guān)要求予以重點(diǎn)宣導(dǎo)，以使公司運(yùn)行能符合客戶要求，使教育培訓(xùn)與公司發(fā)展同步甚至超越。

企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，亦得對企業(yè)現(xiàn)狀有詳盡了解

　　筆者所在公司，人員素質(zhì)參差不齊，是公司前進(jìn)與發(fā)展的絆腳石。筆者入職后，對公司員工文化狀況進(jìn)行過盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：

　　初中以下文化程度員工11人，所占比率1.1%;初中文化程度597人，所占比率59.7%;高中(含職中,中專)文化程度員工386人，所占比率38.6%;大專文化程度員工4人，所占比率0.4%;本科文化程度員工2人，所占比率0.2%;本科以上之員工0人，所占比率0%。

　　以上為公司整體文化程度狀況。而在管理階層，以課級主管為例，人員文化素質(zhì)更是令人不可思議。

　　初中文化程度11人，所占比率43.5%;高中文化程度6人，所占比率26.1%;大專文化程度4人，所占比率17.4%;本科文化程度2人，所占比率8.7%。

　　在一個以制造的企業(yè)，人員文化素質(zhì)偏低已是不爭的事實(shí)，在短時間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)人員的大換血亦是不現(xiàn)實(shí)的事情。那開設(shè)課程時，是將課程內(nèi)容設(shè)置得廣袤湛深還是設(shè)置得符合大眾需要，就得費(fèi)番思量。做為一個企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)專職人員，猶如一個樂曲演奏家，能否與聽眾產(chǎn)生共鳴，就看你的表演技巧與水平了。

　　對現(xiàn)狀的分析并不等于成功的終結(jié)。

　　公司內(nèi)部教育培訓(xùn)體系的建立還需要調(diào)查了解培訓(xùn)對象的需求并建立一套完整的培訓(xùn)制度以規(guī)范培訓(xùn)工作的順利展開

　　筆者所在公司，開設(shè)課程之前，將發(fā)出問卷調(diào)查表以了解員工需要什么，講師應(yīng)該傳授什么，傳授的課程與公司系列規(guī)章制度及運(yùn)作體系是否存在沖突?多重因素相結(jié)合，工作開展起來才會如魚得水。

　　企業(yè)制度有如國家的法令法規(guī)，如在某一領(lǐng)域空缺，就有可能成為某些人的賽馬場，野馬無韁，拿我奈何?!

　　筆者入職后，針對企業(yè)培訓(xùn)制度方面之空缺加強(qiáng)管控力度。根據(jù)公司實(shí)際需要并結(jié)合ISO9001:2000國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)條文，擬定與教育訓(xùn)練相關(guān)的程序文件---<<教育訓(xùn)練作業(yè)程序>>，以程序文件方式規(guī)定各單位與部門及公司高層主管與基層員工在教育訓(xùn)練領(lǐng)域所應(yīng)提供的資源及培訓(xùn)所能達(dá)到的目標(biāo)，培訓(xùn)計(jì)劃擬案、培訓(xùn)項(xiàng)目分類、講師資質(zhì)要求、效果檢驗(yàn)方式、數(shù)據(jù)管理、作業(yè)流程、體系圖解、費(fèi)用預(yù)估等一應(yīng)俱全。如此一來，公司以往培訓(xùn)時茫然無序的現(xiàn)象予以有效扼制。

培訓(xùn)費(fèi)用往往是企業(yè)投入最敏感亦最頭痛的問題

　　因?yàn)榻逃�需花費(fèi)一定的資金，何況這部份資金是在公司未盈利前提下的付出，對企業(yè)經(jīng)營者而言，難免有點(diǎn)不樂意。何況培訓(xùn)可能達(dá)成的效果，在企業(yè)發(fā)展并不健全的狀況下，很大程度上是一個理想的概念，在短期內(nèi)一般難以見桿立影。針對此種情況，項(xiàng)目推行人員有責(zé)任亦有義務(wù)去說服公司決策領(lǐng)導(dǎo)，闡明培訓(xùn)短期投入與長遠(yuǎn)收效，權(quán)衡利弊得失，經(jīng)營決策者一般會從公司宏觀領(lǐng)域出發(fā)，決定是否在教育培訓(xùn)方面的資金投入。以筆者所在公司為例，年度金費(fèi)預(yù)算前,教育培訓(xùn)中心即提交《2005年教育培訓(xùn)計(jì)劃》，總經(jīng)理審查后覺得所開設(shè)課程具有一定意義與價值，也就將教育金費(fèi)編制在全年預(yù)算范圍之內(nèi)，占年度資金預(yù)算的2.5%。針對一個年產(chǎn)值上億的企業(yè)來說，這也是筆不小的投入。

培訓(xùn)如何去實(shí)施

　　計(jì)劃容易擬定，執(zhí)行卻是困難。以筆者所在公司為例，每年年度計(jì)劃與季度計(jì)劃均會如期出爐。因?yàn)樾瑥S訂單與生產(chǎn)的不確定因素，使得部份計(jì)劃或項(xiàng)目難以如期或持續(xù)執(zhí)行，甚至少數(shù)培訓(xùn)方案中途泡湯。針對此種情形，內(nèi)部培訓(xùn)責(zé)任人員得在配合公司生產(chǎn)要求的狀況下督導(dǎo)計(jì)劃、項(xiàng)目或方案執(zhí)行下去。當(dāng)然，方案執(zhí)行，亦得有輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓。如果培訓(xùn)師只顧自己的培訓(xùn)課程展開而不顧及其他單位生產(chǎn)任務(wù)完成，如果二者不能協(xié)調(diào)妥當(dāng)，那培訓(xùn)與生產(chǎn)之間的矛盾就會日益激化，失去受訓(xùn)單位的支持，培訓(xùn)也只能是空談。

　　在培訓(xùn)過程中往往出現(xiàn)一種現(xiàn)象則是，講師授課與學(xué)員聽課存在不可溝通或難以互動現(xiàn)象。講歸講，學(xué)歸學(xué)，聽歸聽，做歸做。如此惡性循環(huán)，培訓(xùn)豈能達(dá)到預(yù)定之目的?

　　類似現(xiàn)象的出現(xiàn)，培訓(xùn)過程務(wù)必導(dǎo)入監(jiān)督機(jī)制，即當(dāng)某種培訓(xùn)方式已不能符合現(xiàn)狀要求時，得及時予以整改。筆者在此方面的做法則是外部訓(xùn)練與內(nèi)部訓(xùn)練結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部講師與外部聘請講師互動，課堂培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)并舉，自愿求學(xué)與強(qiáng)制教育同行。

培訓(xùn)體系的最后一個環(huán)節(jié)當(dāng)屬教育訓(xùn)練效果評估

　　公司投入大量資金與資源予以推動培訓(xùn)體系的發(fā)展，其根本的出發(fā)點(diǎn)則是公司在培訓(xùn)后，能否激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)新能力發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)公司人才優(yōu)化戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)利潤增值之目標(biāo)。

　　培訓(xùn)評估，眾多企業(yè)以員工考試分?jǐn)?shù)作為衡量的依據(jù)，此種做法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的步伐。要建立有效的培訓(xùn)體系，必須在評估體系統(tǒng)方面予以強(qiáng)化。

　　筆者所在公司，以前教育培訓(xùn)，效果如何，往往以閉卷測試分?jǐn)?shù)一決高低。筆者入職后，對培訓(xùn)評估導(dǎo)入以下幾種常用方式：

　　閉卷測試：以試題方式考核學(xué)員對所學(xué)知識的了解程度;

　　見面訪談：即以教育培訓(xùn)中心牽頭，會同單位主管，對學(xué)員以面談方式了解其對知識理解程度;

　　心得報告：由學(xué)員書寫書面報告或口頭報告對所學(xué)知識內(nèi)容的理解與運(yùn)用;

　　模擬示范：以角色方式對所學(xué)知識進(jìn)行示范性講授或示范性操作;

　　績效比對：培訓(xùn)效果如何，最終將體現(xiàn)于單位整體效益及員工個人績效，因而針對考評，教育培訓(xùn)中心建立個人與單位績效比較平臺，明確績效升降的動態(tài)因素，擬出后續(xù)工作整改方案，提供顧問式服務(wù)。

培訓(xùn)體系建立得符合企業(yè)“國情”

　　不同企業(yè)會有不同的培訓(xùn)方式與要求，但培訓(xùn)體系的建立遵循ADDIE(即分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、評估)運(yùn)作是切實(shí)可行的。

　　我所要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，任何一位卓越的培訓(xùn)師在建立培訓(xùn)體系時一旦脫離本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況去憑空設(shè)想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎(chǔ)，那是會面臨失敗的結(jié)局。小平同志在搞時提出：“得從中國國情出發(fā)，建設(shè)有!”國家建設(shè)如此，企業(yè)培訓(xùn)何嘗不是?任何一種培訓(xùn)項(xiàng)目，只有符合本企業(yè)的發(fā)展實(shí)際才會在企業(yè)內(nèi)部具有生命力。符合企業(yè)發(fā)展需要的培訓(xùn)體系方是有效可行的。