惠普

　　惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。

　　初到惠普，首先是“新員工培訓(xùn)”，這將幫助個人很快熟悉并適應(yīng)新環(huán)境。通過這個培訓(xùn)，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標(biāo)，清楚業(yè)績考核辦法，讓員工明白該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)類培訓(xùn)，比如編程、系統(tǒng)管理等。

　　當(dāng)員工通過公司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理，加入到公司內(nèi)部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓(xùn)。

　　員工進(jìn)一步升遷為部門負(fù)責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案——向日葵計劃(Sunflower Program)。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德;然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能;進(jìn)入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊;最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會。

IBM

　　IBM對員工常常提供“苦行僧”式的培訓(xùn)——“心力交瘁”課程。

　　所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8時到晚上6時，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么?整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10時好?經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14至15個小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。

　　IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析，由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。

松下

　　松下認(rèn)為，公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。

　　松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校，為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門制定了社內(nèi)留學(xué)制度和海外留學(xué)制度。

　　松下公司的培訓(xùn)：一是注重人格的培養(yǎng)。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。二是注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)。對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。三是要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾。四是訓(xùn)練員工的細(xì)心。細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。五是培養(yǎng)員工的競爭意識。松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。

LG

　　在LG，每個員工的培訓(xùn)機會不是均等的。

　　新員工只有一些最基本的培訓(xùn)，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓(xùn)中心、或去國外參加專門培訓(xùn)、或去進(jìn)修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設(shè)立的。“讓有能力的人先培訓(xùn)”，有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機會更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。

　　LG培訓(xùn)的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當(dāng)一部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實現(xiàn)，如使用在線培訓(xùn)課堂軟件進(jìn)行遠(yuǎn)程教育等。其培訓(xùn)的新渠道是IBL課程(Internet Based Learning的縮寫)，即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)。公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件，活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源，以遠(yuǎn)程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進(jìn)學(xué)習(xí)。目前LG開發(fā)的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓(xùn)的課程輸?shù)杰洷P里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進(jìn)度進(jìn)行自我培訓(xùn)，完成課程中的課題，最后指導(dǎo)人員會把這種學(xué)習(xí)的效果評估反饋給員工。

　　另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置、培訓(xùn)的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓(xùn)中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。

麥當(dāng)勞

　　多樣化的人才組合是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點。

　　麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2-5年的人組成。

　　麥當(dāng)勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的?原來，麥當(dāng)勞實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。

海爾

　　海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。

　　海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。

　　在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng);如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。市場一線的鍛煉才是煉金的地方。