學習與發(fā)展角色的轉變并不容易，但是很必要。這種革命使學習與發(fā)展的工作對于員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。

世界已經(jīng)發(fā)生變革。

　　科技正變得無所不在。只要我們有需求，數(shù)碼技術就會適當?shù)匕l(fā)揮其作用，同樣的還有關于信息、交流、互動的技術。僅要跟上科技的發(fā)展已經(jīng)很具有挑戰(zhàn)性，而企業(yè)還面臨著全球化、競爭壁壘的弱化等更多問題。這導致了領導者在管理企業(yè)時，不能僅僅采取最佳的方式來執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略(此舉只是入門級別)，還需持續(xù)創(chuàng)新�，F(xiàn)在，如果單獨提及培訓，無論是面授還是在線形式，都只是促進企業(yè)發(fā)展的一個要素而已，企業(yè)需求的更多。

　　人與人之間的互動能力可以帶來創(chuàng)新。通過實現(xiàn)安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統(tǒng)地打破那些阻礙創(chuàng)新的屏障。這些障礙可能包含著某些特定技能，該技能不進行實踐就無法發(fā)展，因此不會服從于培訓。該障礙也包括了文化、引導方面的問題，以及最后我們應該怎樣利用科技來優(yōu)化績效解決方案。

　　我們所需面對的最大挑戰(zhàn)之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學習的特征結合起來。只要運用正確到位，數(shù)字化方式是對我們大腦運作最好的補充。這就是我們所需要的革命。

思維變革 擺脫舊模式

　　為了明白如何結合思考、工作、學習的方式來利用科技，我們需要檢測自己對這些方式知道多少，并且在某些情況下改變自己固有的看法。

　　職場思維的舊模式認為等級制度是最佳組織方式，即高管決定戰(zhàn)略方向，管理者安排戰(zhàn)術方法，員工具體執(zhí)行。計劃準備好了，員工受過了培訓，組織就可以執(zhí)行績效。證據(jù)顯示，這種模式已經(jīng)不再適用。競爭的變化很快，形式會日新月異，一線員工必須在沒有主管的情況下做出更多反應。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標，并且通過已決定的方式，在足夠的支持下被授權去追求這些已指明的目標。

　　不同的小型團隊應該相互合作來解決問題，而不是由個體單獨行動。這意味著組織需要做好促進人們共同工作的準備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。

思考模式的進化

　　我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿知識，然后時刻想著工作得到產(chǎn)出。培訓可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識，而我們單獨工作時只運用到很少的資源。這一方式假設了如果已經(jīng)得到了適當培訓，人們就會很有邏輯且穩(wěn)定地工作;如果績效很差，那么一定是培訓效果不好或是個人的問題。這種觀點已經(jīng)被證明是錯的。

　　我們對于最佳學習方式的了解也發(fā)生了改變。簡單地轉化死記硬背的知識已經(jīng)不再有效，先展示信息然后測試知識轉化的傳統(tǒng)課堂培訓只在很少的情況下有用。

培訓模式的進化

　　我們需要提供不同的學習和支持種類，幫助員工在新環(huán)境中取得優(yōu)秀表現(xiàn)。事實上，的學習更多的是執(zhí)行實際的任務，然后進行績效評估并獲得個人反饋，以此來學習并精通技能。實踐是學習的核心，不是終點。理想狀態(tài)下，實踐應該和需求緊密相連，而非區(qū)分對待。

　　我們需要區(qū)分學員的能力類型，并且與他們所需的學習方式相匹配。例如，傳統(tǒng)正式學習雖然說明了信息的重要性，但沒有呈現(xiàn)任何先驗知識(prior knowledge)，這最適合初學者;一旦員工發(fā)展到了工作的實踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯(lián)系可以幫助他們的人，并且隨著時間的推進不斷發(fā)展技能;專家級別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進組織實現(xiàn)愿景。

　　總的來說，工作當中應該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來支持員工，好過讓這些員工離開工作崗位自己學習。

從學習與發(fā)展到績效與發(fā)展

　　培訓沒有消失，但我們需要轉化自己的思維，將重點放在優(yōu)化績效和促進創(chuàng)新方面。

　　學習與發(fā)展的重點應該轉化成為績效與發(fā)展，我們能通過提供支持工具、用戶生成的內容和課程來促進績效。同樣，我們也可以通過推動溝通與合作、加強個人知識的掌握來支持創(chuàng)新。

　　我們還需要將所有不切實際的模型轉化為更加可管理的類型，重點關注當前需要做的事情。我發(fā)現(xiàn)最基本的援助原則——詢問“我至少可以為你做些什么”——是管理資源的一種戰(zhàn)略措施。人們不會想要一切，而是想要重點關注需要執(zhí)行的任務和他們所需的幫助而已。這種做法有利于用更少的資源做更多的事情。

　　為了將學習與發(fā)展變革為績效與發(fā)展，我們需要做的第一件事是重新設計真正適合人們學習的方式。我們必須放棄在PPT和PDF中加入隨堂測驗的想法，這并不會給學員留下有意義的回憶。反之，當課程達到了必要的標準之后，需要將有意義的實踐融入課程設計中，并為此額外配備一定量的學習材料。

　　第二，與其只是提供課程，不如將績效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉變思維來尋找答案或幫助。

　　第三，理想情況下，員工們找到并使用的資源一般來自于互聯(lián)網(wǎng)而不是工作中，因為網(wǎng)上會有所需的信息和類似的需求。如果對特殊類型的信息需求常常出現(xiàn)，且其收益大于成本，員工可以試著滿足這些信息需求。

　　最后，只有在獲取的新技能對組織成功造成重大影響時，人們才會積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅動而非流程驅動。

　　在這場變革中，學習與發(fā)展專業(yè)人士的新角色大部分落在了績效顧問和創(chuàng)新催化師方面�？冃ё稍兗记傻闹攸c在于優(yōu)化績效、確定問題的根源，以及設計包括績效支持和課程的實施方案。創(chuàng)新催化師的工作重心是培養(yǎng)創(chuàng)新文化，促進員工的獨立和協(xié)作學習，加強工作技能。

　　教學設計師一般都是很自然地轉化為績效顧問的。因為與其簡單設計有效的課程，不如探討并找出績效差距，然后對此提出解決措施。優(yōu)秀的培訓不僅是呈現(xiàn)信息這么簡單，而是會促進學習。這種變化將學習移出了課堂，開始圍繞著網(wǎng)絡進行催化。其目標是觀察個人和團隊工作和學習，并且尋找移除障礙和提高互動的機會。

支持變革的三種因素

三種相關聯(lián)的因素鞏固了這一變革：基礎架構、戰(zhàn)略、文化。

　　首先，學習的基礎架構必須能夠適應正式課程的開展和人數(shù)增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著時間的流逝而拓展。課程內容的開發(fā)、傳遞、上下文檢索，以及互動績效支持資源也很重要。

　　其次，社交網(wǎng)絡很強大，在用戶的可操作性和交互功能方面都是如此。開發(fā)者和用戶必須在支持需求方面進行高效合作，例如協(xié)作文檔比起發(fā)送各種電子郵件更有優(yōu)勢。這構成了支持變革的第二個因素：戰(zhàn)略。除了和IT部門進行談話，學習與發(fā)展專家還需要和所支持的業(yè)務部門進行合作。優(yōu)秀的學習與發(fā)展戰(zhàn)略應該能夠影響業(yè)務指標，而非只是學習的效率數(shù)據(jù)。

　　最后，沒有文化的轉變，基礎架構和戰(zhàn)略的變化都不會發(fā)生。常言道：“文化總是比戰(zhàn)略更高一籌(Culture eats strategy for breakfast)。”戰(zhàn)略通常希望在全組織內創(chuàng)造有效的貢獻，文化則能為這些貢獻的產(chǎn)生創(chuàng)造合理的條件。該文化應該擁有的元素包括：尊重多元化、開放新視野、安全共享，以及反思的時間。

　　學習與發(fā)展角色的轉變并不容易，但是很必要。這種革命使學習與發(fā)展的工作對于員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。加入這場革命之中吧，你能收獲到更多。

　　(本文編譯自T+D，現(xiàn)已更名為TD)