培訓(xùn)需求不等于培訓(xùn)計劃。因為，企業(yè)的培訓(xùn)需求總是多樣的，甚至是“無限”的，比如，任何企業(yè)中的任何部門的任何崗位從業(yè)人員都存在大量的培訓(xùn)需求，而企業(yè)能夠投入的培訓(xùn)資源——資金成本和時間成本——則是相對有限的，因而只有那些培訓(xùn)資源可以滿足的培訓(xùn)需求才能最終形成培訓(xùn)計劃。

　　由于培訓(xùn)需求一定大于培訓(xùn)資源所能承受的范圍，因而如何用有限的培訓(xùn)資源滿足“無限”的培訓(xùn)需求便成為一個問題。這個問題也就是如何制定培訓(xùn)計劃的問題。尤其是針對營銷培訓(xùn)計劃，更應(yīng)該從以下四步驟出發(fā)制定。

第一步：列出需求清單，首先對本年度所有營銷人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行列表。如果在需求分析方面做得足夠好，這一點是很容易做到的。以下是假設(shè)的某公司區(qū)域銷售分公司經(jīng)理人員年度培訓(xùn)需求清單。

　　要提請營銷培訓(xùn)經(jīng)理注意的是，由于營銷人員的培訓(xùn)需求可能十分多樣的，在對他們的培訓(xùn)需求進(jìn)行列表時，可以將那些通過分析判斷，覺得既不緊急又不重要的需求刪除，而僅保留那些緊急的需求或者重要的需求。在這樣處置時，不要對一項培訓(xùn)需求同時進(jìn)行緊要性和重要性判斷，只要其能夠滿足一項指標(biāo)既可保留下來，同時判斷緊急性和重要性是下一步驟的工作。這樣做的目的是要一開始就把那些既不緊急又不重要的需求放入不予考慮之列。

第二步，對需求進(jìn)行緊急性和重要性評估。之所以這么定義，是因為來自前面三個方面的需求往往更貼近/切合組織學(xué)習(xí)的真實目的;來自后面兩個方面的需求雖然十分重要——因為組織目標(biāo)最終要通過個人來實現(xiàn)——但個人的全面發(fā)展有一個較長的時間過程，不是可以一蹴而就的。

第三步，基于預(yù)算來策劃和確定培訓(xùn)方案，這是制定培訓(xùn)計劃最的內(nèi)容，也是最考驗營銷培訓(xùn)經(jīng)理能力的一個步驟，同時又是營銷培訓(xùn)經(jīng)理最容易在工作中得到成長的一個步驟，還是最能反映/體現(xiàn)一個企業(yè)的營銷培訓(xùn)管理工作已經(jīng)做到什么水平的一個步驟。

　　這一步驟的工作涉及到三個重要方面：公司用于營銷培訓(xùn)的年度預(yù)算是多少;可以由組織自身完成的培訓(xùn)課目;需要對外采購的培訓(xùn)課目。在確認(rèn)或預(yù)估了公司年度營銷培訓(xùn)總預(yù)算以后，接下來營銷培訓(xùn)經(jīng)理要考慮的問題就是，培訓(xùn)需求清單上的項目，哪些由公司內(nèi)部來完成，哪些向外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)采購。最簡便的處理方法是完全向外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)采購。

　　由于企業(yè)自身的局限性，并不是所有的培訓(xùn)需求都能由內(nèi)部來消化。通常，管理層級越高的人員的培訓(xùn)需求，內(nèi)部往往越是不能滿足。在這種情況下，就要考慮采取聘請外部培訓(xùn)師來企業(yè)授課或外派管理者這參與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或大學(xué)主辦的相關(guān)課程了。

第四步，列出培訓(xùn)計劃實施進(jìn)度表。培訓(xùn)計劃實施進(jìn)度表是用來控制培訓(xùn)計劃執(zhí)行進(jìn)度和質(zhì)量的。通常，在完成了上一步驟的工作后，對于經(jīng)驗豐富的營銷培訓(xùn)經(jīng)理來說，做出一份培訓(xùn)計劃實施進(jìn)度控制表是一件并不困難的事情。

　　有的營銷培訓(xùn)經(jīng)理可能會認(rèn)為沒有必要做到這么細(xì)。其實很有必要。有三點理由：一是，培訓(xùn)計劃實施進(jìn)度所涉事項越是細(xì)分，培訓(xùn)計劃實施的效果往往越好;二是，細(xì)化的培訓(xùn)計劃更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，即便不能獲得批準(zhǔn)也會給領(lǐng)導(dǎo)留下良好的專業(yè)印象;二是，這雖然是一項很煩瑣的工作，卻是十分鍛煉人的工作，營銷培訓(xùn)經(jīng)理會因此而快速成長。