筆者與一培訓主管就培訓需求進行溝通時，他問了一個問題：企業(yè)最需要培訓的是干部還是員工?他又信誓旦旦地說：我們企業(yè)最需要的對基層員工的技術(shù)培訓，而自己干部素質(zhì)都不錯，根本不需要也從不做任何管理方面的培訓。

　　問為什么時，對方說：因為公司產(chǎn)品質(zhì)量一直無法提升而屢遭市場投訴，也因此經(jīng)常給公司造成相當?shù)膿p失，于是，公司就要求他們加強一線人員工藝技術(shù)方面的培訓，借以提升產(chǎn)品品質(zhì)。

　　在這種思想指導下，這位培訓經(jīng)理的日常工作重點就是負責專門培訓一線員工，每年都要設(shè)法請回一些化工技術(shù)方面的專家到廠直接培訓一線人員。而奇怪的是，這些培訓從來都沒有現(xiàn)場管理人員參與。

　　可見，就這家企業(yè)而言，每年都要外請一些行業(yè)的技術(shù)專家來給一線員工作培訓，但是，產(chǎn)品質(zhì)量卻依然爛的一塌糊涂。其原因恰恰就是不知道“最基本的管理原則”，不懂最基本的管理邏輯，一開始就把培訓的方向搞錯了，典型的本末倒置。

就這家企業(yè)而言，在培訓規(guī)劃上犯了三個致命錯誤：

　　第一，迷失了培訓的方向，根本不知道誰更需要培訓，導致本末倒置;

　　第二，越蛆代庖，違背了“層級管理”的基本原則，也妨礙了基層干部的成長，也架空了現(xiàn)場干部的權(quán)責;

　　第三，培訓觀念落后，管理思維也過于狹隘，只能在一個一線員工這個點上看問題。而之所以這樣，恰恰是由于不懂管理邏輯、缺乏最基本的管理常識所致。

　　在企業(yè)中，一線員工是產(chǎn)品質(zhì)量的直接責任人，但是，現(xiàn)場的直線主管卻是這些員工的直接責任人。也就是說，一線員工要對自己的產(chǎn)品質(zhì)量負責，但現(xiàn)場干部必須對整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品質(zhì)量負責。而要承擔這個責任，現(xiàn)場主管們就必須規(guī)范所有的生產(chǎn)流程，制訂所有的技術(shù)規(guī)范并有針對地對自己的下屬進行各方面的培訓。

　　所以要做到這一點，就必須先對這些規(guī)范和標準加以了解，然后再去教育自己的下屬。而培訓經(jīng)理要做的，恰恰就是對這些干部進行管理理念、技能等方面的綜合培訓，為這些干部們培訓下屬提供系統(tǒng)資源支持。