與其他業(yè)務一樣，培訓發(fā)展工作在也面臨巨大挑戰(zhàn)，對于有經(jīng)驗的培訓經(jīng)理而言，已經(jīng)開始著手思考與設計的培訓體系規(guī)劃，除了對組織業(yè)務的全方位分析之外，行業(yè)的調查數(shù)據(jù)也是培訓體系規(guī)劃的重要參考點。

第一：培訓效果的評估

　　資源分配的合理性：將精力集中在培訓的前端需求分析和學習項目設計比如何評估培訓效果更重要，因為培訓一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學，都無法改變結果本身;培訓評估的方案設計始于設計階段而非最后的評估階段，為了有效的評估學習，設計者需要在設計階段完成：定義學習結束后的行為目標、測算行為改變后帶來的績效/非績效的改變、做相關性的分析及驗證。

第二：培訓與業(yè)務的聯(lián)結

　　培訓無法貼切地支持業(yè)務這是培訓界普遍的現(xiàn)象，導致這一問題的原因總結起來有三個：高層對培訓的真正支持較少;業(yè)務部門沒有擔負人才培養(yǎng)的責任;培訓發(fā)展部的專業(yè)度不夠，導致錯誤的方法組織培訓，例如：單獨的課堂培訓依然是主要手段;課程以通用類及領導力課程為主;內部講師的綜合能力不足;課程體系設計與業(yè)務脫節(jié)。

第三：內訓師培養(yǎng)是核心項目

　　內部講師的重要性無疑是未來5-10年內企業(yè)培訓的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓應該由內部講師完成，在內部講師培養(yǎng)方面企業(yè)存在的最大的誤區(qū)有三個：

　　急于求成的培養(yǎng)方式：在具體的培訓項目中，企業(yè)往往忽略了內部講師的培養(yǎng)是一個漫長的過程，忽略了學習支持業(yè)務的三個必要的條件：內容的開發(fā)、課程的講授、學習項目推動這三個部分均需要內部講師去完成，否則就不能真正的用學習支持業(yè)務，到頭來內部講師培養(yǎng)也只不過是一個掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養(yǎng)人才，而學習卻沒有真正發(fā)生。

　　缺乏必要的支持：表現(xiàn)在財務、制度及時間方面對內部講師的支持;很多企業(yè)的現(xiàn)狀是高管支持內部講師培養(yǎng)的項目，但是一旦談到錢、一旦讓高管或技術精英去講課，一旦讓業(yè)務經(jīng)理擔任教練輔導下屬或推動學習項目職責的時候，各種結果就會出現(xiàn)，而導致很多學習項目動靜大雨點小，最后不了了之。

　　對培訓成本的錯誤理解：有相當部分企業(yè)錯誤地認為內部講師的成本比外部講師的成本會更低，然而企業(yè)要真正地開發(fā)一門課程，當這門課程在組織內部的講授率低于12次的時候，外部采購標準課程的成本會比內部開發(fā)的成本會更低。

第四：忽略了培訓管理的重要性

　　在影響培訓落地的關鍵要素中，培易的學習設計者認為有兩點非常重要：首先是學習項目的設計能力;其次就是項目的推動及管理能力;從數(shù)據(jù)上來看，企業(yè)的培訓管理者似乎還沒有完全意識到培訓管理的重要性，焦點還是停留在老師及課程的質量上，從而導致學習項目的落地缺乏必要的制度保證。

　　相對與單純的課堂的培訓，行動學習的效果明顯這是毋庸置疑的，行動學習最大的魅力在于直接融合到組織最關心的業(yè)務中，好的行動學習項目甚至可以帶來顯性的財務回報，在這一點上是其他的人才培養(yǎng)方式無法取代的。