人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。

　　2004年以來，由于其他幾個品牌的中高檔車對市場份額的侵蝕，奧迪A6、A4在全國的銷售增長開始減緩。此外，觀察中國市場多年的寶馬和奔馳也宣布了在華開廠的計劃。這些動向，讓奧迪聞到了激戰(zhàn)之前的火藥味。

　　面對外部競爭環(huán)境的惡化，一汽-大眾銷售公司奧迪品牌管理層決定把提高經銷商的銷售能力作為防守和反擊的一項重要對策。其中最緊要的任務，一方面是提高銷售人員的效率，另一方面是防止業(yè)績突出的銷售人員流失到競爭對手那里。這是一項涉及HR人力資源管理的任務，這項任務的方案設計，是由HR人力資源管理方面的專業(yè)公司美世咨詢完成的。

　　考慮到經驗豐富的銷售人員也許對經銷商的業(yè)績影響更大，一汽-大眾公司的管理人員決定把工作重點放在降低銷售人員的流失率上。而要想降低員工的流失率，關鍵是要增加他們對企業(yè)的忠誠度。

　　通過調查，美世的咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)銷售人員的忠誠度主要受三個方面的影響：薪酬、HR人力資源管理培訓與職業(yè)發(fā)展、領導力。咨詢顧問們分別就診斷出的這三大因素設計了相應的咨詢方案。

　　績效與薪酬激勵方案脫離了績效管理的薪酬方案是無效的。美世從三個方面對奧迪經銷商的績效管理體系提出了建議。第一，將績效考核體系轉變?yōu)榭冃Ч芾眢w系。在績效管理體系中，績效考核只是績效管理四個步驟中的一個，它需要績效計劃、績效輔導和績效激勵的配合，才能發(fā)揮最大的作用。第二，重新定義和完善各崗位的關鍵績效指標。美世借鑒了平衡計分卡的指標體系，將財務指標和非財務指標結合在一起來衡量企業(yè)和個人的績效。第三，美世幫助經銷商確定了一套完整的績效管理流程。

　　美世提出的薪酬方案，運用了3P薪酬模型。經銷商通過評定員工在崗位、個人能力、績效三個方面的水平，來確定員工的薪酬。

　　職業(yè)發(fā)展與HR人力資源管理培訓這套方案建議經銷商設立職業(yè)發(fā)展的“雙通道”：一條發(fā)展通道是管理序列，比如經理、主管、總監(jiān)等，另外一條通道是專業(yè)序列，設置的職位包括首席顧問、資深顧問、顧問、助理等。此外，還成立了“銀牌”、“金牌”、“鉆石”俱樂部來認可銷售人員的業(yè)績。

　　在HR人力資源管理培訓上，美世強調“有效性”和“針對性”，它建議將經銷商銷售人員的能力要求體現(xiàn)在HR人力資源管理培訓內容上。

　　另外，顧問們還為經銷商們建立了5步驟HR人力資源管理培訓流程。從HR人力資源管理培訓需求分析開始，再到規(guī)劃、計劃、實施，最后是評價。需求分析是整個HR人力資源管理培訓的關鍵，美世向經銷商和一汽-大眾建議了一些需求分析方法，包括以奧迪品牌的銷售戰(zhàn)略來分析，參照銷售人員的能力來分析，根據(jù)人崗匹配的結果和績效考核的結果來分析，以及通過訪談、問卷調查和直接觀察等方式來分析等。

　　發(fā)展領導力經銷商中管理者的領導力不足是一汽-大眾和經銷商在這次咨詢項目開始之前均有所忽視的問題，它也是一個對企業(yè)發(fā)展至關重要的問題。美世提出了兩種提升經銷商領導力的方案。

　　按照第一種方案，提升領導力的第一步是尋找和發(fā)現(xiàn)領導者。具體做法是，一汽-大眾銷售公司首先幫助經銷商明確領導力的定義，然后由經銷商按照這個定義按圖索驥，尋找與這個定義相匹配的員工，將他們作為培養(yǎng)對象。

　　第二種方案是以美世的領導力勝任模型為基礎的評估和發(fā)展體系。咨詢顧問將根據(jù)領導力勝任模型，為領導力的行為素質和技術素質設定標準。然后，由一汽-大眾指導各經銷商運用領導力評估工具，對現(xiàn)有的領導團隊進行評估。最后，分別對合格任職者與有差距的任職者設計不同的領導力開發(fā)計劃。