大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制，隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務重組、流程再造、組織調整等要求，企業(yè)內部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。

　　現(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。然而，現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。

第一，定位不清，觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么?”

第二，責任不明，培訓是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持;鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務;

第三，需求不準，沒有科學的培訓需求分析;培訓項目設置不合理;結果要么重視高層，要么重視基層;

第四，培訓資源不齊，缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業(yè)人員的投入;培訓講師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內容而定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么?

　　培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。

　　這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別�？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉變?yōu)閷χ�識的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

　　培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動;培訓推進應充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

　　我們在進行企業(yè)培訓時，應先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。

　　企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導致離開企業(yè)。