“直面殘酷現(xiàn)實”，這是一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的品格特質(zhì)之一。以我們對組織系統(tǒng)、團隊領(lǐng)導(dǎo)和運營管理的理解，中國很多的企業(yè)完全有望做出卓越的管理、打造卓越的團隊，構(gòu)筑令人尊敬的強大品牌。但中國企業(yè)成長路途最大的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)群體的意志強度尤其在“能否直面殘酷的現(xiàn)實并腳踏實地的解決問題”。

　　我們甚至認為，以中華民族的勤勞品質(zhì)，從理論上中國完全可以在未來百年建成世界上最強大的國家，成為世界文明的引領(lǐng)者，但問題的關(guān)鍵在系統(tǒng)的構(gòu)建以及各屆各級領(lǐng)導(dǎo)團隊“能否直面殘酷的現(xiàn)實”，并腳踏實地的解決問題(可惜我們目前沒有看到這方面令人欣喜的切實努力)。

世界上所有真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者、管理大師和偉大的企業(yè)，幾乎都無有例外的重視“直面殘酷現(xiàn)實”。

　　當今世界第一名的咨詢大師拉姆。查蘭認為，執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要特征就是“面對現(xiàn)實”即“堅持以事實為基礎(chǔ)”。拉姆。查蘭還指出：“從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒能很好地面對現(xiàn)實。”

　　杰克·韋爾奇是二十世紀后期世界公認的最優(yōu)秀的經(jīng)理人。美國《財富》雜志介紹其人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了六點：其中第一條是“掌握自己的命運，否則將受人掌握”;第二條是“面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中”。

　　領(lǐng)導(dǎo)力大師吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》描寫企業(yè)從優(yōu)秀實現(xiàn)向卓越的跨越，其中最根本的一條就是第五級經(jīng)理人能夠“直面殘酷的現(xiàn)實”。

　　“直面現(xiàn)實”實際也是豐田等一類偉大企業(yè)的核心文化。在豐田文化中有一個獨創(chuàng)的詞匯叫“現(xiàn)地現(xiàn)物”，即只有面對現(xiàn)實，只有到問題的現(xiàn)場，我們才能夠找到問題的根源并做出正確的決策。

　　在后工業(yè)化與知識經(jīng)濟時代，國家之間競爭的本質(zhì)上是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。而優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的培養(yǎng)，成為一個國家經(jīng)濟決勝的主要戰(zhàn)場。但只有直面殘酷現(xiàn)實，我們才能發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的現(xiàn)實問題并真正找出中國企業(yè)與世界級企業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的差距。也只有找到這種差距，最終才有可能縮短并化解這種差距。

以下，我們想和大家一起面對中國企業(yè)家和經(jīng)理人培養(yǎng)的“殘酷現(xiàn)實”。

　　改革開放三十五年，市場經(jīng)濟二十年，中國本土主流數(shù)量的企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，從無到有，進步很大，但并沒能夠成功的累計質(zhì)變�；蛘哒f，離世界先進，差距還很遠。這從中國企業(yè)在世界企業(yè)中的地位，中國企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，中國經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)中真正的世界級企業(yè)和世界級品牌的數(shù)量以及中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位等可以看出。

　　以中華民族的勤奮，從系統(tǒng)化、流程化的大批量復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)家和經(jīng)理人的角度，中國和中國企業(yè)，并沒有取得足以為傲的成果。

　　中國諸多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)失敗的原因，可以歸為以下六點。

1、體制條件與最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心

　　企業(yè)體制和企業(yè)家的決心是影響經(jīng)理人培養(yǎng)的最關(guān)鍵因素。比如“三桶油”之類的企業(yè)，盡管有無以倫比的產(chǎn)品和市場資源，盡管擁有高素質(zhì)的大學畢業(yè)生群體，但由于資源的高度壟斷，由于危機感的缺失，優(yōu)越感的強盛，因而很難批量培養(yǎng)出優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。在經(jīng)理人培養(yǎng)的決定性要素中，市場競爭機制是第一位的，而最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心也是同等重要的因素。

　　最高領(lǐng)導(dǎo)者如果不具備起碼的格局與戰(zhàn)略眼光，不愿意進行有力度的合理的科學的投入并督導(dǎo)有效的人才復(fù)制體系的構(gòu)建和人才培養(yǎng)機制的建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍就完全可能培養(yǎng)不出來。無論你的企業(yè)有多大(大而不強，在中國，企業(yè)的大往往是壟斷的成果，而非競爭的結(jié)局)，營業(yè)額有多高，其結(jié)果莫不如此。

2、核心概念混沌不清

　　中國企業(yè)大量的依靠商學院和總裁班培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。但沒有想到在很多的本土企業(yè)，培養(yǎng)的成果非常令他們失望。當然，日常運營的維護看來基本是可以保障的，但我們這里關(guān)心的是卓有成效的運營，是中國企業(yè)如何走向世界，令世界矚目和受世界尊重的問題，這就做不到了。

　　職業(yè)化的企業(yè)家或經(jīng)理人的成長關(guān)鍵在三個階段：督導(dǎo)型管理者、結(jié)構(gòu)型管理者、整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者。每一個階段的使命、能力要求以及關(guān)鍵績效標準各異。MBA、EMBA或某些總裁班，主要學一些整合型的課程，由于培養(yǎng)理念、教學時長和師資條件所限，落地起來非常困難，而管理者成長的最關(guān)鍵階段“督導(dǎo)型管理者”和“結(jié)構(gòu)型管理者”階段最需系統(tǒng)落地的學習的管理技能與領(lǐng)導(dǎo)技能系列，又從來沒有得到非常好的學習。

　　這一方面是因為本土諸多企業(yè)對各層管理者的角色定位、使命能力要求不清晰;另一方面，也與企業(yè)對各級管理者其勝任角色要求的"領(lǐng)導(dǎo)技能"與"管理技能"內(nèi)涵不能準確把握有關(guān)。實際上，中國大量企業(yè)實際對“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理，對”督導(dǎo)型管理者“、”結(jié)構(gòu)型管理者“、”整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者“等核心概念的深刻內(nèi)涵不清晰也不重視。這就好比蓋高樓大廈而不建地基(理論上，這種地基的建設(shè)是應(yīng)該在進商學院和總裁班以前完成的，但中國企業(yè)自身的人才復(fù)制系統(tǒng)又哪里具備這樣的基礎(chǔ)和實力呢?)。這使得中國在改革開放后的三十五年里，較之于成長迅速的巨大的市場，較之于社會發(fā)展提出的巨大需求，本土培養(yǎng)的真正優(yōu)秀經(jīng)理人和企業(yè)家總量其實非常有限。并不能適應(yīng)中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略要求。

3、卓越的培養(yǎng)方案匱乏

　　職業(yè)化企業(yè)家和經(jīng)理人培養(yǎng)的關(guān)鍵階段在“督導(dǎo)型管理者”、“結(jié)構(gòu)型管理者”和“整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者”三個階段。但如果各階段的使命和能力要求不清晰，如果對其核心的“領(lǐng)導(dǎo)與管理”職能內(nèi)含與知識體系內(nèi)涵不能做到準確界定與把握，就不可能拿出優(yōu)秀的經(jīng)理人培養(yǎng)方案。

　　MBA、EMBA或總裁班的整合性方案可以參考西方商學院的，但在整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者之前如何培養(yǎng)，如何給督導(dǎo)型管理者和結(jié)構(gòu)型經(jīng)理人打好知識與技能的基礎(chǔ)，西方商學院無法提供中國本土市場以實操落地的版本。

　　盡管在一些世界級的企業(yè)大學中有非常優(yōu)質(zhì)的各級經(jīng)理人訓練方案，但本土的商學院或者絕大多數(shù)企業(yè)大學，無論在資源上抑或是在課程體系的設(shè)計及訓練和消化方式等的系統(tǒng)思考方面，暫時都難以拿出一套真正效果顯著的符合中國本土經(jīng)理人實際需求的厲害的方案。這是中國商學院和主流數(shù)目的企業(yè)大學目前尚無法系統(tǒng)化落地的復(fù)制出優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人隊伍的重要原因(當然，這個命題本身對世界各地的優(yōu)秀商學院都是一個難題，畢竟，優(yōu)秀的企業(yè)家和經(jīng)理人首先應(yīng)主要靠領(lǐng)導(dǎo)與管理的實踐來培養(yǎng)，但知識與技能的系統(tǒng)厘清和落地訓練，無疑也會有極大的助力)。

4、組織與個人的浮躁

　　中國教育的現(xiàn)狀是，縱然是出身于名校的研究生，也許已經(jīng)在中國的學校接受了近20年的教育，但實際走上工作崗位以后，完全有可能不太職業(yè)，甚至基本的人際溝通和接人待物的禮貌都不具備。十數(shù)年的學歷教育的成果竟然遺憾如此。常亮原創(chuàng)文章版權(quán)所有，如需轉(zhuǎn)載敬請注明作者與出

　　其實，人生最重要的成長在大學畢業(yè)以后。最重要的改變命運的學習，是在企業(yè)中，在工作崗位上進行的。但中國很多企業(yè)或個人沒有很好的理解這一點。安排學習的時候也是心浮氣躁，常希望幾次課就能解決全部的問題。對核心課程的時間安排和設(shè)計上很不嚴肅，結(jié)果浪費無以數(shù)計的寶貴時間與金錢，優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍幾乎永遠都培養(yǎng)不出來。

5、懂系統(tǒng)的專家稀缺

　　哪怕一天兩天的經(jīng)理人訓練課程，要講得精彩，其實也是不容易的。但在中國企業(yè)管理培訓的市場上，完全可以找到一些這樣的資源。只是有些老師盡管能輕松精彩的講兩天課，但其實他的課程并沒有嚴密的、理性科學的可以操作的系統(tǒng)和工具。系統(tǒng)的構(gòu)建和有效的工具的運用依賴于深刻的團隊領(lǐng)導(dǎo)與運營管理的生命體驗，依賴于強大的理論功底和邏輯思維，這在只有20年市場經(jīng)濟歷史的中國是一個不小的難題。因為這種優(yōu)秀專家的培養(yǎng)周期至少須在15年以上。能夠?qū)�專業(yè)的或者是管理的與領(lǐng)導(dǎo)的技能之一個領(lǐng)域的系列課程精彩落地的演繹8-10天以上的專家非常少見。

　　我們當然不排斥通過組織非常優(yōu)秀的專家講授2-3天單課的形式，完成對企業(yè)家或經(jīng)理人系列核心課程實施職業(yè)化訓練的辦法。但我們認為，能夠構(gòu)建企業(yè)管理或團隊領(lǐng)導(dǎo)的某個或某些職能領(lǐng)域知識與運營體系的專家才是經(jīng)理人培養(yǎng)的最重要的資源，因為那往往意味著他們有嫻熟的比較扎實的某一領(lǐng)域的系統(tǒng)的知識與技能。而且在實踐中，跟隨這一類專家，通過吃透其一個知識技能系統(tǒng)的方法對經(jīng)理人實施培養(yǎng)，經(jīng)理人的成長會來得更快一些。還有一點很重要：這一類專家往往更加知道如何為企業(yè)構(gòu)建相應(yīng)職能的運營與知識管理系統(tǒng)。畢竟，經(jīng)常，不能融入相應(yīng)企業(yè)運營系統(tǒng)的某一領(lǐng)域某一課題的知識與技能，是不接地氣或者說是不落地的技能。

6、沒有構(gòu)建自己的人才復(fù)制系統(tǒng)

　　沃爾瑪、豐田、通用電氣、寶潔、麥當勞，這些偉大的企業(yè)，都有強大的人才復(fù)制系統(tǒng)。本土很多企業(yè)總認為我們不能跟他們比。但本土這些企業(yè)沒有意識到，像豐田和麥當勞這些企業(yè)的真正偉大在于，非常普通甚至文化水平偏低的員工，經(jīng)過系統(tǒng)的訓練，可以提供世界上最好的產(chǎn)品，最職業(yè)化的服務(wù)。而在中國本土的企業(yè)中，提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)那是能人干的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性的。

　　人才復(fù)制系統(tǒng)的構(gòu)建不是要不要做的問題，最重要在如何循序漸進的做，以及系統(tǒng)如何在自己的企業(yè)中落地的問題。但本土企業(yè)在這方面甚至很少完成科學的系統(tǒng)思考，因而也就更談不上落地的構(gòu)建系統(tǒng)化的嚴密的體系了(完成了科學的系統(tǒng)思考與嚴密的系統(tǒng)構(gòu)建的企業(yè)如華為等已成為世界相關(guān)行業(yè)的勁旅)。