從以往企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)運作的實踐情況來看，在課程設(shè)計、培訓(xùn)激勵等方面，存在著一些弊端。如工作與學(xué)習(xí)矛盾突出;培訓(xùn)機會不均衡;學(xué)員積極性缺乏(集中的大規(guī)模培訓(xùn)政策性、指令性很強，不能全面考慮到學(xué)員的興趣、需求、能力等個性特點，學(xué)員被動學(xué)習(xí)，積極性不高);缺乏必要的獎懲制度(訓(xùn)與不訓(xùn)一個樣，學(xué)好與沒學(xué)好一個樣;缺乏配套的檢查、督促、考核和獎懲制度)，這種情況下，學(xué)分制應(yīng)運而生。由于選課個性化、學(xué)制彈性化、學(xué)習(xí)自主化、獎懲全面化，學(xué)分制在企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)中得到了高速發(fā)展。盡管運用過程中還存在一些問題，但它與“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的戰(zhàn)略目標(biāo)是完全一致的。

　　學(xué)分制的建立能夠精確的統(tǒng)計出對培訓(xùn)效果有借鑒意義的數(shù)據(jù)，包括各項課程報名的學(xué)員數(shù)量、實際參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量、通過訓(xùn)后考核的學(xué)員數(shù)量、提交訓(xùn)后作業(yè)的學(xué)員數(shù)量、訓(xùn)后行為改善的學(xué)員數(shù)量、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化后績效提升的學(xué)員數(shù)量。參加培訓(xùn)、通過考核、提交作業(yè)、訓(xùn)后行為改善和績效提升都能計入學(xué)分，學(xué)分又與員工的薪酬調(diào)整、崗位晉升、年終評優(yōu)相掛鉤，從而鼓勵員工積極參加培訓(xùn)，并且在工作中運用培訓(xùn)所學(xué)，形成良性循環(huán)。

　　由此，筆者聯(lián)想到了銷售管理漏斗。銷售漏斗是一個非常直觀的銷售機會狀態(tài)統(tǒng)計報表。通常情況下，把每一個階段的銷售機會數(shù)量用一個橫條圖代表的話，因為每個階段的數(shù)量不一樣，所以橫條也就有長有短，如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規(guī)則進行上下排列的話(比如“需求了解”階段的客戶就應(yīng)該排在“簽訂合同”的客戶的上面)，由于一般情況下整個銷售機會中階段越靠前數(shù)量越多，階段越靠后數(shù)量越少，所以整個圖形為漏斗狀，因此叫銷售漏斗(如圖所示)。通過這個報表，銷售管理人員可以清晰的看出當(dāng)前所有銷售機會的狀態(tài)分布，如果一個銷售人員的銷售漏斗統(tǒng)計圖不是漏斗狀，則可能是該銷售人員的客戶開發(fā)工作的某一個或多個環(huán)節(jié)出了問題，或許是策略方面、或許是技巧方面，仔細分析可以找出問題的原因，進而盡快解決問題。

　　銷售漏斗是系統(tǒng)集成商普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在客戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在客戶，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在客戶(比如在兩個品牌中選一個)，漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)的產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在客戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員，系統(tǒng)集成商就要將所有潛在客戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%--70%。處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%-100%。

銷售漏斗適應(yīng)于管理比較復(fù)雜的項目——周期長、產(chǎn)品價值高、偶然性強。而培訓(xùn)恰好就是這樣一個復(fù)雜的項目。所以銷售漏斗可以引申到培訓(xùn)中，作為培訓(xùn)漏斗。從上到下依次是培訓(xùn)課程報名、實際參加培訓(xùn)、通過訓(xùn)后考核、提交訓(xùn)后作業(yè)、訓(xùn)后行為改善、訓(xùn)后績效提升。

　　企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理通過定期檢查培訓(xùn)漏斗，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、改進問題。比如某項培訓(xùn)課程，報名的學(xué)員數(shù)量遠遠低于實際參加培訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量，這個時候，培訓(xùn)經(jīng)理就要思考了，究竟是因為員工工作繁忙，沒有時間參加培訓(xùn)，還是由于課程名稱設(shè)置得很有吸引力，讓員工容易沖動之下報名，而后又覺得不是自己想學(xué)的?

如果某個培訓(xùn)課程的漏斗中，有一些學(xué)員在很長一段時間內(nèi)，總是停留在某個位置，這時候培訓(xùn)經(jīng)理就要提出質(zhì)疑了。

　　如果總是處在“實際參加培訓(xùn)”這個環(huán)節(jié)，說明這些學(xué)員一直沒有通過訓(xùn)后考核，那么，究竟是因為考核試題過于復(fù)雜，還是因為課程內(nèi)容沒有準(zhǔn)確的輸入學(xué)員的腦海中?如果是前者，可能需要修改一下考核試卷，如果是后者，也許授課方式需要進行調(diào)整。

　　如果一些學(xué)員總是處在“通過訓(xùn)后考核”這個位置，那說明這部分學(xué)員始終沒有提交訓(xùn)后作業(yè)，這個時候培訓(xùn)經(jīng)理就得分析了，是因為訓(xùn)后作業(yè)難度太高，需要較長時間完成，還是因為學(xué)員的直線經(jīng)理不夠重視，抑或是學(xué)員普遍認為訓(xùn)后作業(yè)對于課后的復(fù)習(xí)鞏固沒有幫助?如果訓(xùn)后作業(yè)難度較高可以降低難度;如果直線經(jīng)理不夠重視，可以采取連帶制，員工沒有及時提交訓(xùn)后作業(yè)的話，不僅自己會被扣學(xué)分，其直線經(jīng)理的績效指標(biāo)中，輔導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的指標(biāo)也會被扣分;如果學(xué)員認為訓(xùn)后作業(yè)沒有實踐意義，那么可以改進作業(yè)形式，比如之前布置的作業(yè)是寫訓(xùn)后心得體會，可以改為“分享工作中運用某個知識點的實際案例”。

　　如果培訓(xùn)漏斗中，從“提交訓(xùn)后作業(yè)”到“訓(xùn)后行為改善”這一階段相比前面幾個階段，明顯收縮很多，那么，也許是培訓(xùn)的內(nèi)容不太容易學(xué)以致用，也許是公司沒有給員工及其直線經(jīng)理提供幫助學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的工具(如流程步驟表、檢查清單、訓(xùn)后行為改善跟蹤表等)，也許是讓學(xué)員運用培訓(xùn)改善行為的激勵措施不夠有吸引力，分析出原因之后就可以對癥下藥。而“訓(xùn)后績效提升”肯定是處在漏斗的最下面。

　　這個培訓(xùn)漏斗的意義在于，通過直觀的圖形方式，能夠看出企業(yè)的員工從參與培訓(xùn)階段，到通過考核階段、到學(xué)以致用階段和績效提升階段的比例關(guān)系，或者說是轉(zhuǎn)換率。當(dāng)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)達到一定量以后，就能確定企業(yè)的課程體系中，每項課程的培訓(xùn)漏斗。根據(jù)培訓(xùn)漏斗各個階段的變化，培訓(xùn)經(jīng)理可以輕松追蹤到員工參與培訓(xùn)的情況、轉(zhuǎn)化運用的效果、課程內(nèi)容與工作內(nèi)容的匹配度，對培訓(xùn)過程的管理和控制也變得非常容易。管理者也可以根據(jù)這個漏斗，清晰的掌握現(xiàn)階段企業(yè)的培訓(xùn)狀況。

　　培訓(xùn)管理重在過程，結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。雖然通過對培訓(xùn)結(jié)果的分析，同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施來進行控制。但實際上，“結(jié)果導(dǎo)向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結(jié)果具有滯后性，員工 的績效提升很快，可能是培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的結(jié)果，而的培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果，可能要經(jīng)過很長時間才能體現(xiàn)出來。眾所周知，績效管理重在過程，沒有過程一定不會有好的結(jié)果，培訓(xùn)其實也一樣。所以，員工在參與培訓(xùn)的時候，直線經(jīng)理必須在整個過程中進行檢查和輔導(dǎo)。培訓(xùn)經(jīng)理也要通過培訓(xùn)漏斗，做好培訓(xùn)的目標(biāo)規(guī)劃、階段分析、過程控制和結(jié)果預(yù)測，這樣才能提前發(fā)現(xiàn)問題，才能找到培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的規(guī)律，逐步開發(fā)出有實用性有針對性的培訓(xùn)管理課程。