師者，傳道，授業(yè)，解惑也，亦是企業(yè)管理者的職業(yè)特點。一起學習，方能共同成長，這也許就是管理者比自由職業(yè)者更為人稱道的地方，讓自己的手下通過培訓來提高能力，不是給他們的恩賜，而是提高自己團隊水平的一種體面。

　　一項調查表明，企業(yè)員工的離職原因80%跟他的上級有關，足見管理者對下屬的影響力。強將手下無弱兵，更無散兵，培訓就是你的秘密武器，其實，也是常規(guī)武器。因為上級還肩負著培養(yǎng)員工、發(fā)展下屬的重任，作為你下屬的良師益友，至少要扮演四種角色。

第一，教育者

　　中層干部是企業(yè)文化的宣傳窗口，上情下達，是管理者的例行性工作。無論是言傳聲教，還是耳濡目染，你都是下屬心中的標桿，眼中的風向標�？鞓窌�傳染，消極更會感染，所以，管理者要特別注意自己的一言一行，一顰一笑，要以正確的輿論導向教育下屬，讓下屬樹立積極的心態(tài)和正確的價值觀，認真負責并兢兢業(yè)業(yè)，這就是管理者的教育角色。作為教育者，管理者必須了解下屬的思想動態(tài)和行為表現(xiàn)，并找適當?shù)臅r間、地點、人物，及時溝通。如果企業(yè)政令不通，互相隔膜，小道消息，人云亦云;員工思想混亂，各懷心事，消極怠工，不務正業(yè)，在這樣的工作氛圍中，團隊就失去了凝聚力和向心力，個人能力再強，也是散兵游勇，戰(zhàn)斗力大打折扣。有一點需要特別指出，教育者，正人先得正己，否則免談，不僅僅屬下迫切需要階段性培訓，管理者自身也要不斷參加管理培訓班，提高自身的領導力。

第二，培訓者

　　僅統(tǒng)一下屬思想，還遠遠不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創(chuàng)造條件，更重要的是讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個合格的管理者。不能經(jīng)驗共享，不能技能互補，這個團隊不是理想的團隊。上級的個人能力再強，事無巨細，親力親為，甚至鞠躬盡瘁，惜乎你不是千手觀音，亦無如來神掌，千頭萬緒是多少?你也不能代替下屬完成所有的工作，反而影響了整個組織的業(yè)績。團隊中的個人英雄主義，永遠只是高級辦事員，累死也是活該。“木桶理論”再次告訴我們，只有全員素質整體技能提高了，才能提高整體業(yè)績。所以培訓每時每刻，是管理者不可推卸的責任，讓你的下屬跟你一起成長，別所跟非人。當然，給人一杯，自己要有一桶。在培訓下屬前，你自己得先學習，先進步，有備而來，否則，你拿什么教人呢?

第三，扶持者

　　即使對下屬進行了充分的企業(yè)培訓，也并不能保證他們能夠將工作做好。也許他們還不能將理解的東西轉化為能力，也許他們遇到了新情況，甚至，他們不能學以致用，一邊感嘆“英雄無用武之地”，私底下就另找識英雄重英雄的人去了。實踐證明，在影響培訓效果的人中，不是學員，不是培訓師，而是學員的上級。這就需要管理者及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創(chuàng)造條件，給他實踐的機會，讓他有發(fā)展的空間。“不下水怎么會游泳”?而非“不會游泳怎么下水”?扶持也是一種培訓，必須有培訓師的廣闊胸懷和開放心態(tài)，不要怕“青出于藍而勝于藍”，甚至采取挑剔打壓政策，把自己的水平建立在下屬的平庸上，只能證明你更平庸。事實上，你帶出來的人越多，你的支持者就越多，你才有“脫身”的可能。而一旦你有足夠的擁躉，你就無后顧之憂，被頂之虞。用一句比較文藝的話來講，你就是“德高望重”了。

第四，教練員

　　教練員具有兩個方面的責任。對個體需要根據(jù)特點分別制定指導方案;對團隊需要根據(jù)團隊目標和個人特點確定其位置、角色：適合打前鋒還是后衛(wèi)?把后衛(wèi)放在前鋒位置，很難找到球門;把前鋒放到后衛(wèi)位置，容易自擺烏龍。合理分工，才不會內耗;人盡其才，方能最大效用。當然，合格的教練員必須具備豐富的實踐經(jīng)驗和深厚的理論基礎，比隊員站得更高看得更遠，才能調兵遣將指揮瀟灑。若眼光短淺，胸無成竹，失去隊員的信任，慢慢就被架空而成了擺設，徒有虛職，不如解甲歸田，回家種薯。