經(jīng)營管理是指在企業(yè)內(nèi)，為使生產(chǎn)、營業(yè)、勞動力、財務(wù)等各種業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進行的系列管理、運營之活動。

　　企業(yè)經(jīng)營管理：對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行決策，計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對企業(yè)成員進行潛能激勵，以實現(xiàn)其任務(wù)和目標一系列工作的總稱。

　　如何去評估經(jīng)營管理培訓的效果，如何去衡量培訓項目的投入是否值得，一直是企業(yè)培訓工作中尚未解決的一個大問題。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行經(jīng)營管理培訓評估活動的關(guān)鍵，一般說來，有效的培訓評估應(yīng)該包括幾個基本步驟。

第一步：經(jīng)營管理培訓需求分析

　　培訓評估應(yīng)當從確定培訓需求開始。培訓需求分析的方法有很多，如問卷法、觀察法、訪談法、小組討論法、重大事件法、心理測試法等。根據(jù)培訓課程、受訓者的具體情況決定培訓需求分析的方法。企業(yè)經(jīng)營管理培訓需求分析主要是收集與管理人員的個性、能力和興趣愛好相關(guān)的信息，一般是通過與管理人員及其上司和同事進行訪談，以及進行心理測試來獲取信息，這些信息可用來確定管理人員的培訓需求。

第二步：確定企業(yè)經(jīng)營管理培訓目標

　　培訓需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓目標。培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預(yù)期成果，經(jīng)營管理培訓項目可以包括多層次的培訓目標。針對每層次的培訓目標可以制定相應(yīng)的評估指標和標準。反映層評估的培訓目標可以設(shè)定為學員滿意度的分值，如：用1-5等級評價學員的總體滿意度，至少應(yīng)達到4分。學習層和行為層評估的培訓目標應(yīng)該包括：行動——告訴受訓者他們在培訓結(jié)束后做什么;條件——在實際工作中運用培訓中所學時，受訓者可能會遇到哪些限制;標準——受訓者在培訓后可被接受的數(shù)量和質(zhì)量表現(xiàn)。

第三步：選擇經(jīng)營管理培訓評估方法

　　在選擇企業(yè)培訓評估方法前必須確定評估的層次，因為這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。一般，我們總會認為滿意的受訓者可以學到更多的知識與技能，但研究表明，反應(yīng)、認知、行為方式和績效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。由此可見，我們只憑借第一、第二層次的培訓評估很難判斷培訓項目對員工行為的改變、對企業(yè)績效的貢獻。對于企業(yè)投入較大的經(jīng)營管理培訓課程進行評估應(yīng)盡可能達到能夠決定培訓轉(zhuǎn)換程度(即培訓導致行為方式、技能或態(tài)度的轉(zhuǎn)變或者影響企業(yè)效率有關(guān))的目標，所以必須進行三級評估甚至四級評估，針對不同級別的評估運用不同的評估方法。

第四步：設(shè)計經(jīng)營管理培訓評估方案

　　一個卓有成效的評估過程應(yīng)該經(jīng)過仔細周密的計劃。在設(shè)計培訓評估方案時首先要明確以下問題：為什么要進行評估?誰將要接受評估?評估什么內(nèi)容?如何進行評估等。

　　另外，還要考慮到進行評估可以利用哪些資源，所在企業(yè)的企業(yè)文化是否會影響評估進行方式。企業(yè)經(jīng)營管理培訓評估方案的設(shè)計一般可以分為以下幾類：

　　一、培訓前、后測。培訓前對受訓者的管理知識、技能、行為表現(xiàn)進行測試。培訓結(jié)束后，再進行內(nèi)容類似的測試，比較兩次測試結(jié)果，通過改變程度衡量培訓的效果。

　　二、對照組。選擇與受訓者的背景差不多的人員作為對照組，培訓結(jié)束后分別對受訓者和沒有接受培訓的對照組人員進行管理知識、技能、行為表現(xiàn)的測試，比較兩者間的差距從而確定培訓的效果。

　　三、時間序列。在培訓前后一段時間內(nèi)每隔一段時間進行一次測試，觀察比較受訓學員的改變來判斷培訓效果。這種方案與培訓前、后測相比更能考察培訓效果的持續(xù)性，可以了解培訓的長期效果。

　　企業(yè)在選擇評估方案時應(yīng)考慮到以下一些因素來確定培訓評估方案：當企業(yè)需要根據(jù)評估結(jié)果來修改培訓項目時;培訓計劃正在執(zhí)行中且可能會對許多員工和顧客產(chǎn)生影響;培訓計劃包括不同級別的培訓班和為數(shù)眾多的受訓者等等。

第五步：實施經(jīng)營管理培訓評估

　　培訓評估工作需要花費大量的時間與精力。在實際工作中，企業(yè)往往把培訓評估工作推到培訓師的身上，而目前企業(yè)外請的培訓師很難去實施培訓第三、四層次的評估，更多地僅限于培訓的反應(yīng)層評估。其實，系統(tǒng)的培訓評估應(yīng)由五方全部介入，培訓評估的效果才會更好。

　　企業(yè)高層：不直接介入培訓評估，但通過一些途徑來對培訓評估產(chǎn)生重大影響，如：批準培訓評估可用的資源;要求相關(guān)人員參與培訓評估;明確表示對培訓評估感興趣，調(diào)動企業(yè)員工參與培訓評估的積極性。

　　培訓經(jīng)理：設(shè)計培訓評估方案，與培訓師共同實施不同層次的培訓評估。是企業(yè)高層、受訓者、培訓師之間的紐帶。

　　培訓師：與培訓經(jīng)理共同設(shè)計培訓評估方案，根據(jù)培訓評估方案實施培訓評估。幫助受訓者的直接上級召開培訓前的動員會和培訓總結(jié)會。

　　受訓者的直接上級：受訓者的直接上級在培訓評估過程中負責為員工選擇最恰當?shù)呐嘤栒n程;召集學員開培訓動員會;培訓結(jié)束后，組織學員召開培訓總結(jié)會，明確學員學習致用的行動計劃，并確定可以提供的幫助。

　　受訓者：正確認識培訓評估的作用，在培訓評估中應(yīng)當把真實的想法寫出來，認真地接受評估調(diào)查。

　　如果一個企業(yè)的高層管理、培訓部門、受訓者的直接上級、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓部門及人力資源部的工作也很有效，對整個企業(yè)都有益。