21世紀的競爭是人才的競爭，因此，對于一個企業(yè)來說，尋找合適的人才就顯得尤為重要，尤其是對人力資源來說，管理者的責任主要有兩條：一是出主意;二是用對人。用對人指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，企業(yè)管理者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人�？梢娺x人用人對于領導者是多么重要。

　　所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。我認為一個好管理者，一定要能用好員工。如何用人，是衡量一個管理者能力高低的主要標志之一。用什么樣的人，是市場興衰的關鍵所在。

　　常言道：員工是“沙”，經理是“泥”;員工是“水”，經理是“槳”，就造就一種強大的力量來講，“泥”并不比“沙”重要，而在歸根結底意義上來說，要造就強大的鋼筋水泥，恐怕“沙”比“泥”更重要，而要有“槳”，恐怕首先要有水才行，可以說，沒有員工你什么都不是。所以只有經理明白這個道理后才會對員工好，這些不能只做表面文章，從工作與生活上都要關心員工。

人適其事，事得其人。

　　就是把人安排在合適的工作崗位上，使人因為有了這個合適的工作崗位而充分發(fā)揮自己的潛能而大展宏圖;也使這個工作崗位因為有了合適的人而顯得富有生氣。清代一位詩人曾寫到：“駿馬能歷險，耕田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。”這就形象地說明了一個淺顯的道理，對人才的使用，要力爭用當其才。如果用的不是地方，人才也會變成“庸才”。要學會用人，首先就得學會選人。

　　對于HR來說，在選人方面，小編建議：不要用來自同一地方、同一學校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。多時候專業(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。

　　當然，小編覺得，團隊成員的性別比例應當協(xié)調，不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使團隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協(xié)調使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。

而且，團隊不能全使用年輕的或年長的。

　　因為全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn);全使用年長的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團隊既穩(wěn)又不失活力。當然在人才引進方面，小編認為，最好是內部培養(yǎng)，不要太相信空降兵。如果從外部引進人才，除了要看他的工作經驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業(yè)的文化。

　　選好人之后，還得用好人，那么什么人可以用，什么人不能用，什么人適合做什么事情，績效考核是個好的手段，也就是白貓黑貓，抓住耗子，才是好貓�？冃Э己藥椭�企業(yè)認清員工，也幫助員工認清自己并不斷提高�？冃Э己怂膫�過程，指標制定、績效評估、過程支持與結果兌現(xiàn)。其中指標制定和績效評估是難點，過程支持和結果兌現(xiàn)是重點。

用人就得有位置，沒有位置，就是沒有空間，沒有空間就談不上用人。

　　晉升通道的設計包括四個方面，職位層級、通道轉換、任職資格與晉級標準。職位層級的設計，要綜合職系、序列、層級幾個方面，形成矩陣管理。在職位矩陣管理的靜態(tài)基礎上，設定好動態(tài)的通道轉換路徑，對各個層級、各個崗位進行任職資格設計與晉級標準設計。就會建立相對完善的職位管理的體系。

　　人都是生存在集體之中，企業(yè)只是一個宏觀的概念，而員工往往更重視身邊的微觀環(huán)境，而且從人力資源管理的角度看，微觀的人力資源管理是宏觀人力資源管理的基層支撐力量，是直接產生生產力的，因此，用人，就不得不處理好小環(huán)境。