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不管企業(yè)大小如何,處于什么行業(yè),對(duì)HR而言,做培訓(xùn)體系都是必須工作。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言,培訓(xùn)正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓(xùn)功能而言,企業(yè)培訓(xùn)無非是兩大類:純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的,包括專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn),很多企業(yè)將之獨(dú)立出來,做成了培訓(xùn)中心;管理類培訓(xùn),包括時(shí)下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類的設(shè)置。
后者,在時(shí)下尤其受關(guān)注。因其承擔(dān)起提高管理績(jī)效、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理、打造企業(yè)文化、培養(yǎng)未來接班人等等使命,管理類的培訓(xùn)可謂被寄予厚望。但是,僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當(dāng)然不。管理培訓(xùn)不僅需要建設(shè)成體系才能呈現(xiàn)出作用,而且,在體系建立中也大有玄機(jī)。主要包括以下四大重點(diǎn):
一、人才的分層管理
事實(shí)上,對(duì)于人才進(jìn)行分層,也是培訓(xùn)體系建設(shè)的起點(diǎn)。顯然,對(duì)于20%的“人力資本”來說,最迫切的需求是發(fā)展,儲(chǔ)備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì),提升他們的準(zhǔn)備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當(dāng)前工作的骨干,他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補(bǔ)這個(gè)差距?這是對(duì)這部分人要思考的問題。
在這個(gè)分層管理過程中,頂層的高級(jí)管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內(nèi)容,以及概念技能的引導(dǎo)而已;而中層管理者要學(xué)會(huì)的是執(zhí)行、績(jī)效、團(tuán)隊(duì)等管理;一線管理者需要的是用人、激勵(lì)、目標(biāo)等內(nèi)容。此外,崗位序列也是要考慮的一個(gè)問題,因?yàn)椴煌穆殬I(yè)序列可能對(duì)能力的要求是不一樣的,尤其是交叉能力的培養(yǎng)問題不可忽視。
二、價(jià)值觀的打造
企業(yè)都是追求高績(jī)效的,而績(jī)效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言,其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構(gòu)。而無論對(duì)于員工的能力還是意愿,培訓(xùn)都是可以也應(yīng)該有所作為的。
關(guān)于價(jià)值觀的打造,教導(dǎo)型組織是一個(gè)解決問題的好辦法,這種變化其實(shí)決定于企業(yè)的文化,傳遞價(jià)值觀本身是培訓(xùn)體系要解決的實(shí)質(zhì)問題之一,也是重點(diǎn)的問題之一。
三、一線經(jīng)理人的管理責(zé)任
讓一線經(jīng)理人承擔(dān)起人員管理的責(zé)任,其中還包括制度建設(shè)、工具打造、流程改造,文化建設(shè)等途徑。因?yàn),不管HR做得如何好,都永遠(yuǎn)無法親自去指揮這支隊(duì)伍打仗,而是要依靠這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人,培養(yǎng)他們成為管理和激勵(lì)人員的高手,這遠(yuǎn)比培養(yǎng)單個(gè)士兵重要,也更難。要知道,成為管理者的一個(gè)核心標(biāo)志是他知道如何讓別人去做他要做的事情,而不只是自己去做。
四、變被動(dòng)培訓(xùn)為主動(dòng)培訓(xùn)
要時(shí)刻思考:這件事對(duì)員工的好處在哪里,他們認(rèn)可這個(gè)好處嗎?這就是變被動(dòng)為主動(dòng)的思路,這種思路其實(shí)也可以運(yùn)用到HR工作中的每一件事情上去,也就是找到工作的真正價(jià)值。每一次培訓(xùn),不再僅僅抱著完成公司任務(wù)的心態(tài)去做,而是去尋找真正為員工所需要的,也真正能為他們所接受的形式與內(nèi)容。
真正的學(xué)習(xí)不局限于請(qǐng)一個(gè)老師來講課,還包括:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、內(nèi)容研討、同行分享等等形式。將學(xué)習(xí)納入到完整培訓(xùn)體系中來,使學(xué)習(xí)成為一種習(xí)慣,使學(xué)習(xí)成為一種投資,如是,培訓(xùn)工作才算是真正發(fā)揮了作用。
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