案例：

　　在我之前，公司沒有設專人從事培訓工作;接手后，從最開始培訓制度的建立、流程優(yōu)化，到課程開發(fā)、講師挑選等逐步開展。現(xiàn)在遇到的主要問題是，培訓氛圍不夠濃厚，大部分員工不知道培訓是做些什么，誤意為培訓就是講課、走個流程，甚至連老板都不知我們每天開展了哪些工作。時間久了，大家開始越來越不重視培訓。

　　跟上級溝通后，上級建議加強培訓宣傳力度，不知道牛人在培訓宣傳方面有哪些創(chuàng)新?

分析：

　　這是一個比較特別的問題，員工不知道培訓是什么，老板也是不知道培訓是什么，那么設制這個專人專崗干什么呢?培訓是什么“培訓制度的建立、流程優(yōu)化，到課程開發(fā)、講師挑選等逐步開展”，培訓要做的事都做了，員工與老板都還不知道，這還是比較奇怪的一件事情。

　　那么是不是可以理解為，將培訓工作都做了，但并沒有取實質(zhì)性的效果，對員工也沒有什么具體的幫助，于是大家慢慢地對培訓的重視度也就淡了呢?

　　任何一件事情，要想在公司能做得風聲水起，它必需要有其獨特的存在價值，如果不能產(chǎn)生價值，他的生命總是很短暫的。宣傳只不過是手段，是過程，更重要是讓你的培訓產(chǎn)生價值。

其一、找到試驗田

　　凡事有方法，處理為原則。任何事情在成功之前都存在一定的風險，如果全公司全面推廣開來，風險太大。一項活動參與的人員越多，組織者可把控的難度也越大，操作起來的困難也發(fā)揮大，成功的機率也會少。

　　如何讓培訓在公司發(fā)牙，首先要找到一塊試驗田種下種子。筆者之前也有過類似的經(jīng)歷，初到公司時老板要求建設培訓體系。當時，沒有做過多的制度、流程，也沒有開發(fā)課程與找講師，而是通過調(diào)研了解各部門負責人對培訓的需求與理解，找到一個同盟軍作為試驗田。

　　通過近一個月的了解與溝通，公司設計部總監(jiān)對培訓的需要非常強烈。能有一個人愿主動協(xié)助他組織部門培訓、提升員工的技能，于是協(xié)助設計總監(jiān)一起對外特色了一位同行企業(yè)的設計總監(jiān)過來交流。通過這次的交流，設計部的同事對學習的熱情被點燃，開始在內(nèi)部進行自我學習與交流分享。幾位主設計師在設計總監(jiān)的帶領下，結合自己的工作心得開發(fā)了1小時的小課程在內(nèi)部分享。筆者每天都到場參加，并進行圖片、文字的宣傳。在公司的內(nèi)部OUTLOOK，文化墻、內(nèi)刊上進行宣傳(那時還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達的QQ群、微信群等移動終端)。通過一段時間的內(nèi)部分享，原來并不愛交流、十分個性化的藝術人才們開始變得更融洽、更活躍，他們部門的管理相比之前也更簡單了，其他部門的員工與負責人看到設計人才的變化，他們也開始有意識要求組織學習交流。

其二、找到需求點

　　培訓不是洗腦，也不是走過程，而是腳踏實地的提升企業(yè)文化的軟實力，提升員工的競爭力。員工為什么對培訓的重視呢?在同行中現(xiàn)在非�？吹奖舜说慕涣鳎瑹o論是企業(yè)還是職業(yè)經(jīng)理人一樣，走出去來你會發(fā)現(xiàn)世界真的很大。

　　內(nèi)部的分享引導做到位之后，培訓主管要學會外聯(lián)工作，先是帶部分學習積極分子走出去感受其他企業(yè)管理層的分享，看到與自己同樣的職業(yè)經(jīng)理人能侃侃而談，自己為什么不行呢?當然也是行的，只要你用心去總結與學習。找出一兩位愿意分享的同事，對他們進行輔導與規(guī)劃，固化一兩個關鍵知識點形成課件，再引進來。

　　什么叫引進來，就是組織外面的同行到公司來，由公司的同事給外面的同行朋友進行分享，這是什么樣的觸動呢?只要公司的同事愿意分享，那么他一會非常用心的準備，給自己加分。無論是走出去，還是引進來都是抓住一個關鍵點：面子與成就。給他們找到成就感，贏回面子，再加強宣傳在可用的渠道上，不能引起大家關注。

　　例如：公司某某管理層、技術骨干參加什么活動并作什么主題的發(fā)言，得到同行什么樣的認同等，在公司進行宣傳至少這個部門的相關會參與到宣傳中來吧，如現(xiàn)在的微信圈、群等。

　　宣傳一切的前提是有價值，否則不可能被重視。